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«Leer Jugar para ganar es como tener asientos de primera fila en la Super Bowl de la estrategia. Descubrirás qué estrategias utiliza el gigante de los bienes de consumo Procter & Gamble para que sus innovadores productos lleguen a millones de hogares, así como métodos probados para sobreponerte en tus propias batallas por el mercado. Si eres un vendedor o un líder, tienes que leer este libro».

«Este es el mejor libro sobre estrategia que he leído jamás. Lafley y Martin van directamente al grano: cómo tomar decisiones para controlar lo que sucede, en vez de permitir que las contingencias controlen tus decisiones. Todo el mundo quiere ganar; este libro ilustra con sobria autoridad los pasos que debes seguir para convertir la aspiración en realidad».

«Lafley y Martin nos enseñan a crear y, posteriormente, a aplicar la estrategia. Sus recomendaciones son aplicables a todos los niveles: empresa, unidades de negocio, productos y equipos. Es un libro imperdible».

—CLAYTON M. CHRISTENSEN, catedrático Kim B. Clark
de Administración de Empresas de la Harvard Business School

«Antes de escribir un libro, la mayoría de los autores investigan. Lafley y Martin se limitaron a hacer algo. Utilizaron un marco de referencia sencillo y sutil —¿Dónde vamos a jugar? ¿Cómo vamos a ganar?— para duplicar el valor de uno de los negocios más colosales del planeta. Y ahora te enseñan a hacer lo mismo. Lee este libro antes de que lo descubran tus competidores».

—Chip Heath, coautor de Decídete: Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo

«Jugar para ganar es una rara mezcla de intensa reflexión y comodidad de uso. Explica con claridad qué es y qué no es la estrategia empresarial, además de cómo llevarla a término. Lafley y Martin destilan las experiencias que han obtenido con gran esfuerzo y ofrecen impresiones, recursos prácticos y consejos inspiradores que te permiten pensar de manera estratégica e innovadora sobre tu propio negocio».

«Un gran director general y un ilustre docente unen fuerzas para crear un libro imprescindible para toda persona que piense sobre estrategia».

«He aquí cómo ven la estrategia empresarial el hombre que lideró Procter & Gamble durante su asombroso ciclo de revolución y éxito de los dos mil y el estratega que lo asesoró y colaboró con él. Una obra rebosante de sabiduría sobre el qué y el cómo de dos estrategas de alto nivel».

«Lafley y Martin han dedicado su carrera a entender la complejidad inherente a la estrategia. De ello ha nacido esta obra fundamental: un marco de referencia simple y rico que puede ayudar a los líderes empresariales a acometer las decisiones estratégicas. Es una guía especialmente útil para la toma de decisiones, que es la parte esencial del liderazgo».

«Jugar para ganar es un manual inteligente y práctico que desmitifica lo que hace falta para elaborar, aplicar y mejorar continuamente estrategias empresariales efectivas. Con ejemplos adecuados y reales, Lafley y Martin ofrecen técnicas probadas para competir y ganar en el estimulante mundo actual de los negocios».

«Me encanta este libro; te obliga a pensar y a plantearte cosas sobre ti mismo y sobre el rumbo de tu ciclo empresarial. En una era en que la información y la comunicación instantáneas son componentes indisociables de los negocios y de nuestro estilo de vida, A. G. Lafley y Roger Martin nos instan a detenernos y cuestionarnos a fondo nuestra hoja de ruta estratégica y los planes consiguientes que necesitamos para triunfar en este mercado».

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida por ningún medio sin permiso del editor.

Jugar para ganar

Apéndice B: Los cimientos microeconómicos de la estrategia y las dos formas de ganar

Introducción

Cómo funciona realmente la estrategia de empresa

Este es un libro sobre estrategia escrito por un ex director general y el decano de una escuela de negocios. Cuando nos conocimos, ninguno de los dos ocupaba ese cargo. La primera vez que trabajamos juntos estudiando los canales de distribución de P&G, hace más de veinte años, lo hicimos como director de la división de lavandería de P&G y como consultor externo de una empresa pequeña pero efervescente dedicada a la estrategia, la Monitor Company. Trabajando codo con codo, sentamos las bases de una amistad muy lucrativa y duradera. Cuando llegamos a director general de P&G y a decano de la Rotman School of Management, respectivamente, ya éramos uña y carne en lo tocante a la reflexión estratégica. Además, entre 2000 y 2009 cooperamos mucho para transformar P&G. Este libro narra la historia de esa transformación y el método estratégico que la inspiró. (En el apéndice A se hallarán detalles sobre los resultados de la transformación).

Este método nació de la práctica estratégica en Monitor Company y, al final, se convirtió en el proceso estándar de P&G. Durante nuestra carrera, procuramos crear un marco de referencia sólido en torno al método estratégico, una forma de enseñar los conceptos a los demás y una metodología para que se pudiera materializar en una organización. Dentro de Monitor, Michael Porter, Mark Fuller, Sandi Pocharski y Jonathan Goodman fueron promotores importantes del progreso de esta mentalidad. En P&G, Tom Laco, Steve Donovan, Clayt Daley, Gil Cloyd y docenas de líderes empresariales y funcionales (incluyendo aquellos cuyas historias se cuentan en este libro) contribuyeron significativamente a perfilar la estrategia de la compañía. Además de Michael Porter, los teóricos Peter Drucker y Chris Argyris tuvieron una influencia primordial a la hora de moldear nuestro pensamiento y nuestro trabajo.

En resumidas cuentas, esta es una historia sobre decisiones; en particular, la decisión de crear una disciplina de reflexión y práctica estratégica en una organización. Aunque usamos P&G como ejemplo principal, no significa que nuestra teoría estratégica solo sea efectiva en una empresa global de bienes de consumo. Hemos visto cómo se usaba con grandes resultados en todo tipo de sectores y en entidades de todo tamaño, incluyendo start-ups, organizaciones sin ánimo de lucro y entes públicos. Pero fue en P&G donde realmente pudimos usar este método en una gran variedad de negocios, lugares y funciones durante más de una década (y pudimos ver dónde funcionaba y dónde no). Por eso es la historia que hemos decidido contar. Echaremos mano a las marcas, las categorías, los sectores, las funciones y los ejemplos corporativos de P&G para ilustrar los conceptos y recursos estratégicos contenidos en el libro. Huelga decir que no todas las compañías son como P&G, pero esperamos que con los ejemplos de los múltiples negocios, organizaciones y niveles de esta empresa, veas claramente qué lecciones extraer para tu organización.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?

La estrategia es una disciplina relativamente joven. Hasta mediados del siglo pasado, buena parte de lo que la gente atribuye ahora a la estrategia se clasificaba simplemente como management. Así pues, no es de extrañar que a muchas organizaciones les cueste definir lo que es la estrategia y crear una que sea útil; no hay ninguna definición única, clara y universal. Y aún hay menos consenso sobre cómo crearla. Cuando una estrategia sale bien, recuerda un poco a la magia: desconocida e inexplicable de antemano, pero obvia a toro pasado.

No lo es. En verdad, la estrategia consiste en tomar decisiones específicas para ganar en el mercado. Según Mike Porter, autor de Estrategia competitiva, tal vez el libro más reputado jamás escrito sobre la materia, una empresa erige una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales «eligiendo conscientemente un conjunto diferente de actividades que aportan valor único»¹. Por tanto, la estrategia exige tomar decisiones explícitas —hacer algunas cosas y no otras— y crear un negocio en torno a ellas². En resumen, la estrategia es decidir. Más concretamente, la estrategia es un conjunto integrado de elecciones que catapultan la empresa hasta un lugar privilegiado de su sector, creando una ventaja sostenible y un valor superior con respecto a la competencia.

Decidir es duro y no siempre enlaza con todas las demás cosas que hay que hacer. Para nosotros, son muy pocas las compañías que cuentan con una estrategia ganadora clara, decidida y convincente. Muchas veces, los directores generales permiten que lo urgente se anteponga a lo verdaderamente importante. Cuando el afán por actuar rige lo que hace una organización, se suele acabar aparcando la reflexión. En vez de trabajar para crear una estrategia ganadora, muchos líderes tienden a decidir la estrategia mediante uno de estos ineficaces sistemas:

1. Definen la estrategia como una visión. Las declaraciones de objetivos y de visión son elementos de la estrategia, pero no bastan. No ofrecen ninguna directriz para la acción productiva ni ninguna hoja de ruta hacia el futuro ansiado. No implican elegir en qué negocios meterse y en cuáles no. No prestan atención a la ventaja competitiva sostenible ni a los componentes de la creación de valor.

2. Definen la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas también son elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique qué hará la empresa (y cuándo) no implica que las cosas que haga constituyan una ventaja competitiva sostenible.

3. Niegan que la estrategia a largo plazo (o incluso a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan deprisa, argumentan algunos líderes, que es imposible pensar en la estrategia por adelantado, sino que una empresa debería responder a las nuevas amenazas y oportunidades a medida que vayan surgiendo. La estrategia emergente se ha convertido en el lema de muchas firmas tecnológicas y start-ups, que ciertamente se enfrentan a un mercado muy cambiante. Por desgracia, esta perspectiva condena a la empresa a una actitud reactiva, de modo que se convierte en una presa fácil para los rivales más estratégicos. La estrategia no solo es posible en momentos de cambio fulgurante, sino que puede ser una ventaja competitiva y una fuente considerable de creación de valor. ¿Acaso Apple es reacia a valorar la estrategia? ¿O Google? ¿O Microsoft?

4. Definen la estrategia como la optimización del statu quo. Un buen puñado de líderes tratan de optimizar lo que ya están haciendo con su negocio. Así se puede aumentar la eficiencia y aportar un poco de valor. Pero eso no es estrategia. Al optimizar las prácticas actuales, no afrontamos la posibilidad muy real de que la empresa pueda estar dinamitando sus activos y recursos puliendo las actividades equivocadas, mientras que los competidores más estratégicos la superan. Piensa en cómo las aerolíneas legacy optimizaron sus modelos radiales mientras Southwest Airlines estaba creando un modelo de negocio point-to-point. La optimización debe tener su espacio en los negocios, pero no es estrategia.

5. Definen la estrategia como el hecho de tener las mejores prácticas. En cada sector hay herramientas y prácticas que se extienden y generalizan. Algunas organizaciones definen la estrategia como el hecho de compararse con la competencia y luego llevan a cabo las mismas actividades, aunque de forma más eficiente. La uniformidad no es estrategia; es una fórmula para la mediocridad.

Estos métodos ineficaces se basan en una imagen sesgada de lo que es realmente la estrategia y en una reticencia a tomar decisiones difíciles de verdad. Es lógico que quieras mantener las opciones abiertas el máximo tiempo posible, en vez de cerrar puertas con decisiones concretas. Pero solo podrás ganar tomándolas y adhiriéndote a ellas. Cierto es que las decisiones inequívocas y difíciles te ponen en un aprieto y te fuerzan a seguir un camino, pero también te liberan para que puedas concentrarte en lo que importa.

Lo que importa es ganar. Las grandes entidades —tanto si son empresas como organizaciones sin ánimo de lucro, partidos políticos, agencias, etc.— eligen ganar, no solo jugar. ¿Cuál es la diferencia entre la Clínica Mayo y el hospital de investigación de tu barrio? Seguramente, el hospital de tu zona se centra en prestar un servicio y en ayudar, pero la Clínica Mayo tiene como objetivo transformar el mundo de la medicina, abanderar la investigación médica y ganar. Y lo consigue.

EL MANUAL: CINCO DECISIONES, UN MARCO DE REFERENCIA, UN PROCESO

Ganar debería ser el santo y seña de cualquier estrategia. Para nosotros, una estrategia es una sucesión coordinada e integrada de cinco decisiones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, capacidades esenciales y sistemas de gestión. El primer capítulo expone como cuestiones estratégicas estas cinco decisiones básicas. Entre el segundo y el sexto capítulo, se tratan con cierto detalle las cinco cuestiones: se explica la naturaleza de la decisión que hay que tomar, se aportan unos cuantos ejemplos y se dan algunos consejos para decidir en el contexto propio. Las cinco decisiones conforman la cascada de decisiones estratégicas, la base de nuestro trabajo estratégico y la esencia de este libro.

Sin embargo, para valorar en serio la estrategia, no basta solo con la cascada. En el séptimo capítulo aportamos otra herramienta: el flujo lógico de la estrategia, un marco de referencia para guiarte en los análisis clave que informan tus cinco decisiones estratégicas. Por último, en el octavo capítulo, presentamos una metodología específica para poner negro sobre blanco las opciones estratégicas contradictorias, un proceso llamado «ingeniería inversa» para tomar decisiones estratégicas con otros. Unidos, las cinco decisiones, el marco de referencia y el proceso conforman un manual para urdir la estrategia en cualquier organización.

Nuestro propósito es dotarte de una guía de estrategia que puedas usar personalmente. Te ofrecemos los conceptos, el proceso y los recursos prácticos que necesitas para crear y desarrollar una estrategia ganadora para tu negocio, función u organización, una estrategia que sirva mejor a tus clientes y te permita competir con más entereza para ganar.

El mundo necesita más líderes empresariales que entiendan la estrategia y que puedan dirigir el proceso estratégico de sus compañías. Necesita capacidades estratégicas a todos los niveles organizativos, en sectores de todo tipo: el gobierno, la sanidad, la educación y el ámbito social. La estrategia no ha de entrañar ningún misterio. Conceptualmente, es simple y clara. Exige reflexionar con claridad e intensidad, exige creatividad real, valentía y liderazgo personal. Pero se puede hacer.

La estrategia es decidir

A finales de los noventa, P&G vio que necesitaba progresar urgentemente en el cuidado de la piel. El cuidado de la piel (incluyendo jabones, cremas limpiadoras, cremas hidratantes, lociones y otros tratamientos) representa más o menos una cuarta parte de todo el sector de la belleza y puede ser muy rentable. Si se hace bien, puede brindar una enorme fidelidad de los consumidores en comparación con otras categorías del sector, como el cuidado del cabello, la cosmética y la perfumería¹. Además, en términos de tecnología y valoración de los clientes, se produce una transferencia significativa de conocimientos y habilidades del cuidado de la piel a esas otras categorías. Para competir con garantías en el negocio de la belleza, P&G tenía que liderar las marcas de cuidado del cabello y de la piel. La segunda era su punto débil. En concreto, Aceite de Olay no acababa de cuajar. No era la única marca de P&G en esa categoría, pero era de lejos la más grande y conocida.

Por desgracia, la marca arrastraba un hándicap. Aceite de Olay proyectaba una imagen anticuada y había perdido su vigencia. Se le había empezado a llamar mordazmente como «aceite de Ol-ayer», un epíteto no del todo desencaminado, puesto que su base de clientes iba envejeciendo año a año. A la hora de escoger un tratamiento de cuidado de la piel, las mujeres ignoraban cada vez más Aceite de Olay y elegían marcas que tenían más que ofrecer. El producto esencial de la marca (la crema rosa en un frasco sencillo de plástico) se vendía en las drugstores al módico precio de 3,99 dólares, con lo que simplemente no era competitiva contra al abanico creciente de alternativas para el cuidado de la piel. A finales de los noventa, las ventas de Aceite de Olay no llegaban a los ochocientos millones de dólares anuales, lejísimos de los líderes de la categoría de cuidado de la piel, que se movían en los cincuenta mil millones de dólares.

La situación exigía tomar una decisión estratégica difícil y planteaba varias respuestas posibles. P&G podía mantener el statu quo de Aceite de Olay y sacar una alternativa más competitiva con otra denominación para luchar por una nueva generación de consumidoras. Pero crear desde cero una marca de cuidado de la piel y conquistar el mercado podía ser cosa de años, o incluso de décadas. También se podía optar por un apaño inmediato, comprando un líder consolidado del cuidado de la piel (como Clinique, de Estée Lauder, o la marca Nivea, de Beiersdorf) para competir con mayores garantías en la categoría. Pero una adquisición era cara y especulativa. Además, en la década anterior P&G había intentado aprovechar varias oportunidades con marcas líderes y le había salido el tiro por la culata. Tenía la opción de extender una de sus marcas líderes de belleza, como Cover Girl, para que englobara la categoría de cuidado de la piel. No obstante, esto también implicaba un alto grado de especulación. ¿Sería fácil para una marca líder en cosmética asentarse en el cuidado de la piel? Por último, P&G podía tratar de revivir Aceite de Olay, que estaba en retroceso pero seguía conservando valor, para competir en un nuevo segmento. Esto significaba encontrar un modo de reinventar la marca en la mente de las consumidoras, una inversión considerable sin garantía de éxito. Pero en la empresa creían que la marca Aceite de Olay tenía potencial, sobre todo si se le daba el impulso adecuado.

La buena noticia era que el grueso de las consumidoras todavía conocía la marca y, como bien sabe cualquiera que trabaje en marketing, la notoriedad preexiste al experimento. Michael Kuremsky, entonces manager de la marca Aceite de Olay en Norteamérica, resumió así el estado de las cosas: «Aún era muy prometedora, [pero] realmente no teníamos ningún plan»². El equipo quería transformar la promesa en un plan. Y el plan era reinventar Aceite de Olay: la marca, el modelo de negocio, el empaquetado y el producto, la proposición de valor e incluso el nombre. Se perdió el «Aceite de» y la marca se rebautizó como «Olay»³.

REPLANTEÁNDONOS OLAY

Junto con Susan Arnold, entonces directora de belleza global, nos centramos en la estrategia de belleza a medio y largo plazo con el objetivo de consolidar a P&G como rival digno del sector. A medida que aprendiera en el sector belleza, podría ganar en otras categorías. Así, P&G invirtió en la marca SK-II (una línea japonesa de cuidado de la piel de primerísima calidad, adquirida en 1991 a través de la compra de Max Factor), Cover Girl (la marca líder en cosmética de P&G), Pantene (su mayor marca de champú y acondicionador), H&S (su línea líder de champú anticaspa) y Herbal Essences (su marca de cuidado del cabello dirigida a un perfil más joven). La compañía absorbió Wella y Clairol para hacerse un hueco en el estilismo y el tinte para cabello y buscó adquisiciones que pudieran fortalecer su liderazgo en el cuidado de la piel. Entre tanto, el equipo de Olay trabajaba para reinventar la marca.

Liderado por Gina Drosos (por aquel entonces, general manager del negocio de cuidado de la piel), el equipo empezó a intentar entender a sus consumidoras y competidores. Aunque no sorprendiera a nadie, los miembros del equipo descubrieron que las usuarias de Olay miraban mucho el precio y les preocupaba poco el cuidado de la piel. La sabiduría popular indicaba que el segmento de consumo más atractivo era el formado por mujeres mayores de cincuenta preocupadas por su batalla contra las arrugas. Esas mujeres estaban dispuestas a pagar un extra considerable por productos prometedores, y allí es donde las marcas líderes tendían a invertir sus esfuerzos. Pero Drosos lo recuerda así: «Al observar las necesidades de consumo en el mercado, descubrimos que había un gran potencial de crecimiento con consumidoras mayores de treinta y cinco que descubrían sus primeras arrugas. Antes de eso, muchas mujeres aún se aplicaban en la cara lociones para las manos o el cuerpo; o ni siquiera se aplicaban nada»⁴. Los treinta y pico parecían un buen punto de entrada al cuidado de la piel femenino. A esa edad, las consumidoras empiezan a descubrir y a tomarse más en serio los tratamientos: se lavan la cara, la tonifican, la hidratan y usan cremas diurnas, nocturnas, mascarillas y otros tratamientos para mantener un aspecto de piel joven y sana. A medio camino de los cuarenta, lo habitual es que las mujeres se comprometan más con el cuidado de la piel y estén más dispuestas a pagar por la calidad y la innovación. Buscan sistemáticamente una marca favorita y prueban nuevos productos. Se vuelven devotas fieles. Estas eran las consumidoras que necesitaba Olay, pero para jugar en este segmento, tenía que mejorar bastante sus prestaciones.

En el sector de la belleza, normalmente las marcas de grandes almacenes han sido pioneras de la innovación, creando nuevos y mejores productos que se van filtrando hasta llegar al mercado de masas. Considerando la mayor escala de P&G, sus menores costes de distribución y las notables capacidades internas en I+D, se podía liderar la innovación desde el núcleo del mercado. Según Drosos: «Podíamos invertir este paradigma de consumo de que la mejor tecnología se trascuela desde arriba. La mejor tecnología podía salir de Olay». Así pues, los científicos se pusieron a buscar y a crear compuestos de mayor calidad y eficacia; productos para el cuidado de la piel que dieran mil vueltas a los que había en el mercado. En vez de limitar el beneficio del producto a las arrugas, Olay amplió la proposición de valor.

Según los estudios, las arrugas solo eran una de las preocupaciones. Joe Listro, director de I+D de Olay, señala que: «Aparte de las arrugas, había la piel seca, las manchas de la vejez y el tono desigual de la piel. Las consumidoras clamaban por esas otras necesidades. Estábamos trabajando en tecnologías basadas en la biología dérmica y en la visibilidad de los resultados. Hallamos una combinación de materiales llamada VitaNiacin que aportaba beneficios significativos en varios de estos factores y mejoraba notablemente el aspecto de la piel»⁵. Olay trató de redefinir lo que podían hacer los productos antiedad. El resultado fueron varios productos nuevos, empezando por Olay Total Effects en 1999, que combinaban las opiniones de las clientas con mejores principios activos para combatir los múltiples signos del envejecimiento. Los productos supusieron una mejora notable en las prestaciones de los productos para el cuidado de la piel.

Los nuevos productos, más eficaces, se podían vender con garantías en grandes almacenes como Macy’s y Saks, el canal de lujo que acaparaba más de la mitad del mercado. Por norma general, Olay solo había usado el canal de masas: las drugstores y tiendas de ofertas. Estos minoristas de masas —como Walgreens, Target y Walmart— eran los principales y mejores clientes de P&G en múltiples categorías. Pero la compañía tenía bastante poca experiencia e influencia en los grandes almacenes, en los que solo vendía en unas pocas categorías. Para aprovechar sus fortalezas, era lógico permanecer en los canales de masas, pero solo si las consumidoras de esos grandes almacenes desertaban a esos canales a causa de Olay. Para ganar masivamente con Olay, la compañía tenía que conectar el mercado de masas (mass) con el de lujo (prestige), creando la que acabaría denominando categoría masstige. Olay necesitaba cambiar la percepción del cuidado de belleza en el canal de masas, vender productos de más alta gama y más prestigiosos en un entorno tradicionalmente de grandes volúmenes. Tenía que atraer a consumidoras tanto de los canales de masas como de los canales de lujo. Para hacerlo, el producto en sí solo era uno de los campos de batalla; Olay también debía alterar la imagen que las consumidoras tenían de la marca, utilizando para ello su posicionamiento, empaquetado, precio y promoción.

En primer lugar, Olay necesitaba convencer a las mujeres expertas en cuidado de la piel de que sus nuevos productos eran igual de buenos o mejores que los artículos de la competencia, más costosos. Empezó publicitándose en los mismos programas de televisión y revistas que abarrotaban las marcas más caras; la idea era que la consumidora situara a Olay en la misma categoría mental. En los anuncios se presentaba Olay como la solución contra «los siete signos de la edad» y se reclutó a expertos externos para que respaldaran las tesis de los ingredientes nuevos y mejorados. Drosos lo explica así: «Desarrollamos un programa revolucionario de relaciones externas y credenciales. Determinamos quiénes serían las máximas influencias sobre las consumidoras y abrimos las puertas de nuestros laboratorios para que algunos de los dermatólogos más renombrados fueran a ver cómo trabajábamos». Hicimos test independientes que demostraron que los productos de Olay ofrecían iguales o mejores prestaciones que las marcas de los grandes almacenes, que costaban cientos de dólares más. Todo ello ayudó a remodelar las percepciones de las consumidoras en cuanto a las prestaciones y el valor. De repente, los productos de Olay transmitían la imagen de alta calidad a un precio asequible.

También había que dar una buena imagen. El envoltorio tenía que representar una aspiración, pero debía ser un empaquetado práctico. Listro recuerda lo siguiente: «La mayoría de los productos de masas —e incluso algunos artículos de lujo— se vendían en frascos exprimibles o en tarritos comunes. Lo que buscamos fue una tecnología para meter las cremas espesas en un envase más elegante, más propio de una loción. Descubrimos un diseño con el que se podían bombear las cremas». El fruto: un envoltorio que destacaría y reluciría en el estante, pero que funcionaría la mar de bien una vez tuviéramos el producto en casa.

El precio fue el siguiente elemento. Al igual que la mayoría de marcas de drugstore, tradicionalmente los productos de Olay se habían vendido en la categoría de menos de ocho dólares, cuando las marcas de los grandes almacenes podían oscilar entre los veinticinco y los cuatrocientos (o más). Como cuenta Drosos, en el cuidado de la piel existía la noción generalizada de que «te llevas lo que pagas. Las mujeres tenían la sensación de que los productos del mercado de masas no eran tan buenos». La publicidad y el empaquetado de Olay prometían un producto de alta calidad y eficacia que podía competir con las marcas de los grandes almacenes. Con el precio también había que dar con la tecla: no podía ser muy alto para no asustar al grueso de las consumidoras, pero no podía ser tan bajo que las consumidoras de artículos de lujo dudaran de su eficacia (más allá de lo que dijeran aquellos expertos independientes).

Listro recuerda las pruebas que hicieron para determinar la estrategia de precios de Olay Total Effects: «Empezamos a vender el nuevo producto de Olay a precios premium de entre 12,99 y 18,99 dólares y obtuvimos resultados muy diferentes». Los 12,99 dólares propiciaron una respuesta positiva y un índice de intención de compra razonablemente bueno (las consumidoras afirmaron que seguirían comprando el producto). Pero la mayor parte de las personas que expresaron el deseo de comprar el artículo por 12,99 dólares eran compradoras de masas. Fueron muy pocas las compradoras de grandes almacenes que mostraron interés por ese precio: «Básicamente —cuenta Listro—, estábamos ascendiendo en el perfil de compradora dentro del mismo canal». Estaba bien, pero no era suficiente. En los 15,99 dólares, la intención de compra caía ostensiblemente. Y en los 18,99 dólares, la intención de compra volvía a crecer… como la espuma. «O sea que 12,99 dólares era un precio bastante bueno; 15,99 no tanto; y 18,99, fantástico. En los 18,99 dólares empezamos a encontrar consumidoras que compraban en ambos canales. Ese precio era un gran valor para la compradora de lujo acostumbrada a gastarse treinta dólares o más». El precio de 18,99 dólares estaba justo por debajo del de Clinique y muy por debajo del de Estée Lauder. Para la compradora de artículos de lujo, tenía un gran valor, pero no era tan barato como para perder credibilidad. Y para la compradora de masas, significaba que el producto tenía que ser bastante mejor que el resto de lo que había en la estantería para justificar ese sobreprecio. Listro prosigue: «Pero en los 15,99 dólares, nos quedábamos en tierra de nadie: era demasiado caro para la compradora de masas y no ofrecía suficiente credibilidad para la compradora de lujo». Así que, con un impulso decidido del equipo de dirección y liderazgo, Olay dio el salto a los 18,99 dólares para sacar Olay Total Effects. Era el precio de venta sugerido por el fabricante y el equipo se esmeró mucho por convencer a los minoristas de mantener ese precio.

Se cogió velocidad. Olay sacó después una marcapremium todavía más cara con un principio activo aún mejor: Olay Regenerist. Luego, lanzó Olay Definity y el artículo Olay Pro-X, que costaba cincuenta dólares, algo impensable diez años antes. El equipo fue erigiendo y ampliando las capacidades en torno a la nueva estrategia. Durante buena parte de los noventa, el negocio de cuidado de la piel de P&G creció a un ritmo anual del 2-4%. Tras el relanzamiento del año 2000, Olay encadenó una década entera de crecimiento de dobles dígitos en ventas y beneficios. ¿El resultado? Una marca valorada en dos mil quinientos millones de dólares, con márgenes elevadísimos y una base de consumidoras en el meollo de la sección más atractiva del mercado.

QUÉ ES (Y QUÉ NO ES) ESTRATEGIA

Olay adolecía de un problema estratégico que aflige a muchas empresas: una marca estancada, consumidores cada vez mayores, productos poco competitivos, mucha competencia e inercia en la dirección equivocada. Entonces, ¿cómo pudo brillar tanto Olay donde tantos otros fracasan? La gente de Olay no es más trabajadora, cumplidora, valiente ni afortunada que todos los demás. Pero su manera de afrontar las decisiones fue diferente. Disponían de un método estratégico definido, un proceso reflexivo que permitía realmente a cada manager tomar decisiones más resueltas y difíciles. Ese proceso, así como la filosofía estratégica que lo sustenta, es lo que marcó la diferencia.

La estrategia puede parecer mística y enigmática, pero no lo es. Es fácil de definir. Se trata de un conjunto de decisiones tomadas para ganar. Repetimos, es un conjunto integrado de elecciones que confiere a la empresa un lugar privilegiado en su sector para crear una ventaja sostenible y un valor superior respecto a la competencia. En particular, la estrategia es la respuesta a estas cinco preguntas interrelacionadas:

1. ¿Cuál es tu aspiración ganadora? El propósito de tu empresa, su aspiración motivadora.

2. ¿Dónde vas a jugar? Un campo de juego en el que puedas lograr esa aspiración.

3. ¿Cómo vas a ganar? La forma en que ganarás en el campo de juego elegido.

4. ¿Qué capacidades se necesitan? El conjunto y la configuración de capacidades necesarias para ganar según la forma elegida.

5. ¿Qué sistemas de gestión se necesitan? Los sistemas e indicadores que validan las capacidades y permiten elegir.

Estas decisiones y la relación entre ellas se pueden interpretar como una cascada de refuerzo mutuo: las decisiones en la cima de la cascada fijan el contexto para las que hay abajo, mientras que las decisiones tomadas en el fondo influyen y perfilan a las superiores (cuadro 1.1).

En una organización pequeña, puede haber perfectamente una única cascada que defina el conjunto de decisiones para toda la organización. Pero en las compañías más grandes, hay varios niveles de decisión y varias cascadas interconectadas. En P&G, por ejemplo, hay una estrategia global que articula las cinco decisiones para marcas como Olay o Pampers.

Hay una estrategia de categoría que engloba varias marcas relacionadas, como el cuidado de la piel o los pañales. Hay una estrategia sectorial que engloba varias categorías, como la belleza o el cuidado infantil. Y, finalmente, hay también una estratégica corporativa. Cada estrategia influye en las decisiones tomadas por encima y por debajo de ella y, a su vez, es influida por dichas decisiones; las decisiones corporativas relativas a dónde jugar, por ejemplo, rigen las decisiones a nivel sectorial, que a su vez afectan a las que se toman a nivel de categoría y marca. Y las decisiones de la marca influyen en las que se toman en toda una categoría, que influyen en las sectoriales y corporativas. El fruto es un cúmulo de cascadas anidadas que abarca toda la organización (cuadro 1.2).

Las cascadas anidadas significan que se toman decisiones a todos los niveles de la organización. Imagina una empresa que diseña, fabrica y vende ropa para hacer yoga. Aspira a reclutar fervientes abogados de la marca, marcar un antes y un después en el mundo y, de paso, ganar algún dinero.

Decide jugar en sus propias tiendas minoristas con indumentaria atlética para mujeres; y decide ganar mediante el rendimiento y el estilo. Crea ropa de yoga técnicamente superior (ajustada, flexible, práctica, transpirable, etc.) y, al mismo tiempo, sensacional. A menudo agota las existencias para dar una imagen de exclusividad y escasez. Atrae a las consumidoras a la tienda con una plantilla muy especializada y define una serie de capacidades vitales para ganar, como el diseño de productos y tiendas, la atención al cliente y la experiencia en la cadena de suministro. Crea procesos de suministro y de diseño, sistemas de formación para la plantilla y sistemas de gestión logística. Todas estas decisiones se toman en la cima de la organización.

Pero estas decisiones engendran otras en el resto de la organización. ¿El equipo de productos debería ceñirse a la ropa o expandirse a los accesorios? ¿Debería jugar también en la indumentaria para hombres? ¿El grupo de operaciones minoristas debería seguir en el sector tradicional de venta física o dar el salto a internet? En cuanto a las tiendas al detalle, ¿debería haber un solo modelo o varios para adaptarse a diferentes regiones y segmentos de clientes? En los locales, ¿cómo debería atender el dependiente a la clienta, aquí y ahora, para ganar? Cada nivel de la organización tiene su propia cascada de decisiones estratégicas.

Cojamos a la dependienta de una tienda de Manhattan. Para ella, ganar es ser la mejor vendedora de la tienda y cautivar a las clientas con su servicio. No solo sabe que lo está haciendo bien por las cifras diarias de ventas, sino por sus interacciones con clientas habituales y por el feedback de sus compañeras. La gente que entra por la puerta determina en gran medida su decisión de dónde jugar, pero ella puede detectar los mejores tipos de clientas, momentos del día o partes de la tienda para poner en práctica su destreza. Y, por tanto, pone su atención allí. Respecto a cómo ganar, puede que tenga una táctica con las clientas que acaban de empezar y que se sienten abrumadas por tantas elecciones (no solo dando consejos sobre vestimenta, sino sobre cómo dar los primeros pasos, y asegurándoles que todo acabará encajando), otra táctica para las aficionadas (resaltando las especificaciones técnicas de la ropa, pero también intercambiando anécdotas sobre las clases y los instructores) y otra para el tropel de expertas en moda que no buscan pantalones de yoga para ejercitarse, sino para salir a hacer recados (señalando los estantes con productos recién llegados, recalcando los colores y diseños únicos). Ella elige desarrollar sus propias capacidades en una comunicación clara, comprendiendo las especificaciones técnicas y practicando diferentes vertientes del yoga. Crea sus propios sistemas de gestión y prepara una chuleta para recordar productos y estilos y un directorio de sus centros e instructores favoritos.

Puede que estas decisiones de los empleados rasos no parezcan tan complejas como las que afronta el director general, pero sí son estratégicas. Al igual que el director general, una dependienta debe elegir la mejor opción posible atendiendo a las restricciones y la incertidumbre. Sus restricciones dimanan de las decisiones que toman los estratos superiores de la organización, de las exigencias de las clientas y de las estrategias de sus competidores. Para el director general, las restricciones dimanan de las expectativas de los mercados de capital, de las reservas de liquidez de la compañía y de las instrucciones del consejo de administración. Tanto la dependienta como su director general toman decisiones estratégicas y se ciñen a ellas. La única diferencia es el alcance de las elecciones y la naturaleza concreta de las restricciones.

Cada nivel de la organización puede crear y pulir la estrategia utilizando el marco de referencia de la cascada de decisiones. Cada celda de la cascada es objeto de un capítulo de este libro, pero, por ahora, ofreceremos unas pinceladas sobre cada una de ellas empleando como ejemplo las decisiones de Olay a nivel de marca y de P&G a nivel corporativo.

ASPIRACIONES GANADORAS

La primera pregunta —¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?— marca el rumbo de todas las demás decisiones. Cada compañía debe intentar ganar en un lugar particular y de un modo particular. Si no pretende ganar, está haciendo perder el tiempo a su personal y desperdiciando el dinero de sus inversores. Pero, para sacarle el máximo provecho, el concepto abstracto de ganar debería traducirse en aspiraciones definidas. Las aspiraciones son reflejos del futuro utópico. En una fase posterior del proceso, las compañías atribuyen indicadores específicos a esas aspiraciones para medir el progreso.

Como aspiraciones, Olay se marcó liderar la cuota de mercado de Norteamérica, lograr mil millones de dólares en ventas y alcanzar una cuota global que situara la marca entre las líderes del mercado. Las expectativas eran que la marca, revitalizada y transformada, convirtiera el cuidado de la piel en un pilar sólido de la belleza, junto con el cuidado del cabello. Una tercera aspiración era crear y conservar el liderazgo en un nuevo segmento masstige, posicionado entre el mercado de masas y el de lujo. Este conjunto de aspiraciones representó el punto de partida para definir dónde jugar y cómo ganar, pues permitieron al equipo de Olay ver el propósito ulterior de lo que estaba haciendo. La claridad de las aspiraciones allanó el camino para que las acciones a nivel de marca, categoría, sector y compañía se encaminaran a realizar ese ideal.

En el ámbito general de la compañía, ganar implicaba conseguir las marcas más valiosas y rentables en cada categoría y sector en el que decidiera competir (en otras palabras, liderar el mercado en todas las categorías de P&G). La aspiración era crear una ventaja competitiva sostenible, un valor superior y una rentabilidad económica más jugosa. Por aquel entonces, la declaración de objetivos decía lo siguiente: «Proporcionaremos productos y servicios de calidad y de valor superior para mejorar la vida de los consumidores del mundo. En consecuencia, los consumidores nos recompensarán con unas ventas incomparables, con beneficios y creación de valor. Esto permitirá que nuestra plantilla, nuestros accionistas y las comunidades donde vivimos y trabajamos prosperen». Mejorar la vida de los consumidores para impulsar el liderazgo en ventas, beneficios y creación de valor era la aspiración más importante de la empresa. Comandaba todas las elecciones subsiguientes.

Las aspiraciones se pueden ir puliendo y revisando, pero no deberían cambiarse de un día para otro. Su razón de ser es cohesionar las actividades dentro de la empresa, así que deberían estar diseñadas para durar cierto tiempo. La definición de ganar aporta un contexto para el resto de las decisiones estratégicas; en todos los casos, deberían coincidir con las aspiraciones de la empresa y respaldarlas. La cuestión de qué es una aspiración ganadora se explorará con más detalle en el segundo capítulo.

DÓNDE JUGAR

Las dos siguientes cuestiones son dónde jugar y cómo ganar. Estas dos decisiones, que están íntimamente entrelazadas, conforman la auténtica esencia de la estrategia y son los dos aspectos primordiales a la hora de urdirla. La aspiración ganadora define en líneas generales el ámbito de las actividades corporativas; dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas de la organización: qué hará la empresa para lograr sus aspiraciones, dónde y cómo.

El lugar donde jugar representa el conjunto de decisiones que restringen el campo de competición. Las preguntas que conviene formular se centran en dónde competirá la compañía: en qué mercados, con qué clientes y consumidores, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué fase/s vertical/ es del sector en cuestión. Este conjunto de preguntas es vital; ninguna compañía puede abarcarlo todo y a todo el mundo y, aun así, ganar. Por tanto, es importante entender qué decisiones sobre cómo jugar le ofrecen más garantías. Una empresa puede ser pequeña o grande. Puede competir en cualquier segmento demográfico (hombres de entre dieciocho y veinticuatro años, urbanitas cuarentones y mamás trabajadoras) y territorio (local, nacional, internacional, mundo desarrollado, países en rápido desarrollo como Brasil y China). Puede competir en un sinfín de servicios, líneas de productos y categorías. Puede participar en diferentes canales (D2C, online, hipermercados, supermercados, grandes almacenes). Puede participar en la parte upstream (abastecimiento) de su sector, en la parte downstream (fabricación y distribución) o integrarse de forma vertical. Estas decisiones, analizadas conjuntamente, reflejan el campo de juego estratégico para la empresa.

Olay hizo dos elecciones estratégicamente decisivas sobre dónde jugar: para competir con las marcas de lujo, se asoció con minoristas con tal de crear un nuevo segmento masstige en tiendas de grandes ofertas, drugstores