Marcus Schulz
ist mit Leib und Seele Trainer für Projektmanagement und begleitet als selbständiger Berater und Coach Unternehmen auf ihrem Weg in die Agile Welt des Projektmanagements. Er war nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Dualen Hochschule Stuttgart 1992 in verschiedenen Unternehmen im In- und Ausland als Berater und Projektleiter tätig und hat 2013 das Mannheimer Trainingszentrum gegründet. Hier finden mitten im Herzen Mannheims in stilvollem Ambiente individuelle Trainings und Coachings statt.
Marcus Schulz ist zertifizierter Senior Projektmanager (PMP, IPMA Level B), Scrum Master, geprüfter Business-Trainer (BDVT) und seit 2009 zertifizierter und akkreditierter Trainer für Projektmanagement der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) und wurde mehrfach als Benchmark-Trainer ausgezeichnet. Neben seiner Tätigkeit als Trainer und Berater engagiert er sich als Lehrbeauftragter für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und unterstützt ehrenamtlich den Ortsverband Heidelberg des THW in der Fachgruppe Führung und Kommunikation.
Wichtige Hinweise
Der Autor übernimmt keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren, Programme usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Verwendung von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar sind.
Der Autor hat alle Sorgfalt walten lassen, um vollständige und akkurate Informationen in diesem Buch zu publizieren. Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss am 30. November 2018. Alle Angaben/Daten wurden nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit zusammengestellt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Autors. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Bearbeitung, Übersetzung, Mikroverfilmung, Auswertung durch Datenbanken und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
AGG Disclaimer
Die in diesem Buch verwendete männliche Form (der Projektleiter, das Kernteammitglied, das Teammitglied usw.) bezieht selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Auf die Verwendung beider Geschlechtsformen wird lediglich mit Blick auf die bessere Lesbarkeit des Textes verzichtet. Sie ist selbstverständlich geschlechtsneutral und wertfrei zu verstehen.
| Autor | Marcus Schulz |
| Herausgeber | MaTz - Mannheimer Trainingszentrum Turley-Platz 2 68167 Mannheim www.ma-tz.com | info@ma-tz.com |
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet dieses Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.
ISBN 978-3-86764-904-9 (Print)
ISBN 978-3-7398-0452-1 (EPUB)
ISBN 978-3-7398-0463-7 (EPDF)
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Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen · Tel. 07071/9797-0
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„Projektmanagement gewinnt mehr und mehr an Bedeutung“
Was bereits seit einigen Jahren von Verfechtern einer professionellen Projektarbeit vertreten wird, findet sich mittlerweile auch in der Lebenswirklichkeit einer wachsenden Zahl von Mitarbeitenden und Führungskräften wieder: Arbeitsstrukturen sind projektlastiger geworden. Dadurch wird eine professionalisierte Projektmanagement-Kompetenz für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Denn erfolgreiche Projektarbeit hängt vor allem mit dem Bewältigen der speziellen Hürden der „Arbeitsweise Projekt“ zusammen.
Dieses Buch bereitet alle, die sich mit professionellem Projektmanagement befassen wollen, auf die aktuelle Praxis dieser Arbeitsweise vor.
Entlang der fünf Projektmanagementphasen und ergänzt durch phasenübergreifende Kompetenzen werden die Inhalte der ICB 4.0 fachlich einwandfrei beschrieben und übersichtlich dargestellt. Diese Struktur gibt den Lesern nicht nur Orientierung, sondern auch die Gewissheit, den Prüfungsanforderungen der IPMA zu entsprechen.
Somit ist dieses Werk empfehlenswert für angehende IPMA-Zertifikanten, für Arbeitspaketverantwortliche und auch für erfahrene Projektleiter – sei es als Lerngrundlage, Nachschlagewerk oder Wissensspeicher.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg in Ihren zukünftigen Projekten! Viel Spaß beim Lesen.
Hamburg, im November 2018
Prof. Dr. Achim Wortmann, Professur für Wirtschaftspsychologie an der NBS – Northern Business School, Hamburg
Ich bedanke mich herzlich bei allen Kunden und (Trainer-)Kollegen und Kolleginnen, die mich dazu animiert haben, dieses Buch in Angriff zu nehmen. Mein besonderer Dank gilt meinem geschätzten Trainerkollegen Oliver Ferreau für seinen wertvollen Input und die Bereitschaft, dieses Werk einem Review zu unterziehen. Ein großes Dankeschön geht ebenfalls an meine Frau Silke – zum einen für die erhaltene Zeit und Freiheit, die erforderlich war, um die Themen zu durchdenken, im Detail zu konzipieren und in eine inhaltliche und didaktisch sinnvolle Form zu bringen; zum anderen an ihre Rolle als Trainerkollegin (und gleichzeitig meine schärfste Kritikerin) für wertvolle Ideen und förderliche Diskussionen.
Dieses Buch richtet sich an Projektmitarbeiter und Menschen, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Projektmanagement, den dazugehörenden Standards oder den Rahmenbedingungen im Unternehmen in Berührung kommen. Es dient zur Ergänzung vorhandenen Wissens sowie mit der Darstellung von Methoden und Beispielen als Unterstützung der täglichen Arbeit.
Neben der kompakten Zusammenfassung des Themas Projektmanagement bietet dieses Buch eine praxisgerechte Lehr- und Arbeitsunterlage. Alle Kapitel werden so auch den Anforderungen zur Vorbereitung auf die schriftliche Prüfung des „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ sowie der schriftlichen Prüfung und dem zu erstellenden Projektreport innerhalb einer IPMA® Level D Qualifizierung gerecht.
Die Inhalte der Kapitel entsprechen den Kompetenzelementen der Individual Competence Baseline 4.0 für Projektmanagement ICB 4.0). Der Aufbau des Buches folgt dem Prozessmodell der DIN 69901-2:2009 und den darin enthaltenen fünf Projektmanagementphasen – Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss. [GPM17a]
Die phasenübergreifenden Kompetenzen (z.B. persönliche Kommunikation, Motivation, Führung, Vielseitigkeit) bilden das Schlusskapitel.
Jedes Hauptkapitel beginnt mit einer Übersicht der darin enthaltenen Elemente der Individual Competence Baseline 4.0. Zusätzlich werden die einzelnen ICB-Elemente kurz zusammengefasst und eingangs der einzelnen Kapitel vorgestellt.
Ergänzend finden sich zum Abschluss des jeweiligen Hauptkapitels die entsprechenden Literaturhinweise. Dieses Buch wird durch ein Abbildungs- und Tabellenverzeichnis sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis vervollständigt.
Das Buch ist als Begleitwerk zur IPMA® Level D und Basis-Qualifizierung nach der ICB 4.0 gedacht. Die im Rahmen des jeweiligen Kurses erarbeiteten Ergebnisse, verwendeten Methoden und Terminologien lassen sich anhand des Buches leicht nachvollziehen. Wo es aus Sicht des Autors zur Abrundung des Themas notwendig war, werden die Themen um Lesenswertes aus dem Wissensbereich des IPMA® Level C ergänzt.
Die Taxonomie1 für den IPMA® Level D bis A sowie für das „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ nach ICB 4.0 sieht für die einzelnen Kompetenzelemente eine Einordnung gemäß der sechs Stufen von BENJAMIN S. BLOOM vor. Nachfolgende Tabelle zeigt die sechs Taxonomiestufen in Anlehnung an [UIBK16].
| Stufe | Beschreibung |
| 1 – Wissen | Erinnern von Besonderheiten und Allgemeinheiten, das nern von Methoden und Prozessen oder das Erinnern von Mustern, Strukturen oder Festlegungen. |
| 2 – Verstehen | Das Individuum weiß darüber Bescheid, worüber kommuniziert (“gesprochen“) wird, und dass es das Material oder die Idee, von der die Rede ist, benutzen kann, ohne es unbedingt mit anderem Material in Beziehung zu setzen oder seine umfassendste Bedeutung zu erkennen. |
| 3 – Anwenden | Gebrauchen von Abstraktionen in besonderen und konkreten Situationen. Die Abstraktionen können in Form von allgemeinen Ideen, Regeln über Prozeduren oder verallgemeinerten Methoden vorliegen. Die Abstraktionen können ebenso technische Prinzipien, Ideen und Theorien sein, die im Gedächtnis behalten und angewendet werden müssen. |
| 4 –Analysieren | Zerlegen einer Nachricht in ihre grundlegenden Elemente oder Teile, so dass eine Hierarchie von Ideen klar und/oder die Beziehungen zwischen den ausgeführten Ideen deutlich gemacht werden. |
| 5 – Verknüpfen | Zusammenfügen von Elementen und Teilen zu einem Ganzen. Das schließt den Prozess des Arbeitens mit Stücken, Teilen, Elementen usw. ein, ebenso ihr Ordnen und Zusammensetzen der Art, dass sie ein Muster oder eine Struktur bilden, die vorher nicht klar erkenntlich war. |
| 6 – Urteilen | Urteilen über den Wert, der für einen bestimmten Zweck gegebenen Materialien und Methoden. Quantitative und qualitative Urteile, inwieweit Material und Methoden bestimmte Kriterien erfüllen. Die Kriterien können selbst bestimmt oder vorgegeben worden sein. |
Tabelle 1 : Bloom'sche Taxonomiestufen
Entsprechend der von der PM-ZERT (Zertifizierungsstelle der GPM) freigegebenen Taxonomie werden die Themen innerhalb der ICB-Kompetenzelemente in eine der sechs Stufen eingeordnet. Die für den IPMA® Level D und das „Basiszertifikat im Projektmanagement“ relevanten Stufen sind Wissen (1), Verstehen (2) und Anwenden (3). Entsprechend diesen drei Stufen werden die Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen beschrieben bzw. erläutert.
| [GPM17a] | Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., (Hrsg.). (1., aktualisierte Auflage 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) |
| [UIBK16] | Leopold-Franzens-Universität Innsbruck (Hrsg.). (02.03.2016). Arbeitsmaterialien – Universität Innsbruck. Abgerufen am 22.03.2018 von Information zur Lernzielbeschreibung: https://www.uibk.ac.at/bologna/curriculums-entwicklung/dokumente/taxonomie.pdf |
1 Taxonomie = systematisch und hierarchisch aufgebaute Ordnung von Begriffen
Abbildung 1 : ICB-Elemente in den Grundlagen des PM
Die im Folgenden erläuterten Begriffe – Projekt, Projektmanagement, Prozess, Aufgabe, Projektportfolio, Projektmanagement-Office und Projektarten sind Inhalte des ICB-Elements GOVERNANCE, STRUKTUREN UND PROZESSE.
Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2)
„Die Kompetenz GOVERNANCE, STRUKTUREN UND PROZESSE definiert das Verständnis für und die Abstimmung mit den gewachsenen Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, welche Unterstützung für Projekte bieten und Einfiuss auf ihre Organisation, ihre Einführung und ihr Management haben.“ [GPM17a, Seite →]
4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom'sche Taxonomie 2 – Verstehen
| Begriff | Erklärung |
| Projekt | Die DIN 69901 nennt ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen gekennzeichnet ist“. [DIN16a] Gemäß der ICB 4.0 ist ein Projekt „ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres, organisiertes Vorhaben, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Rahmenbedingungen zu erzielen.“ [GPM17a] Die daraus abgeleiteten Merkmale eines Projekts sind
|
| Projektmanagement | In der DIN 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -Organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ definiert. [DIN16a] Die ICB 4.0 ergänzt dazu „Projektmanagement befasst sich mit der Anwendung von Methoden, Tools, Techniken und Kompetenzen für ein Projekt, um Ziele zu erreichen.“ [GPM17a] Projektmanagement ist eine temporäre Aufgabe während der Laufzeit eines Projekts. |
| Prozess | Allgemein stellt ein Prozess eine Reihe von Aktivitäten dar, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugen. [MOTZ17] präzisiert diese einfache Definition. Er bezeichnet einen Prozess als „Abfolge von zusammengehörigen und/oder zusammenbetrachteten, in Beziehung und/oder Wechselwirkung stehenden Prozessschritten, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende haben und durch die Eingaben in Ergebnisse umgewandelt werden.“ Projektmanagementprozesse finden sich in der DIN 69901, die einen Mindeststandard für Projektmanagement definiert. [DIN16a] |
| Aufgabe | Im Projektkontext sind Aufgaben „aus Ziele abgeleitete Aufforderungen an einzelne Personen, Personengruppen oder Organisationen, eine bestimmte Arbeit ... unter gegebenen Bedingungen und Nutzung bestimmter Mittel zu erledigen und dabei die vorgegebenen Ziele zu erreichen.“ [MOTZ17] |
4.3.2 Dovernance, Strukturen und Prozesse / Bloom'sche Taxonomie 1 - Wissen
Werdern in einer Organisation mehrere Projekte gleichzeitig order überlappend durchgeführt spricht man von einem Projektportfolio. Ein Projektportfolio bündelt Projekte in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck der übergeordneten Planung und Steuereung. Es orientiert sich an der übergeordneten Zielsetzung (z.B. aus der Strategie) des Untemehmens, wählt unter Berücksichtigung knapper Ressourcen Projekte aus und initiiert diese zu deren Umsetzung. [DIN16d, PATZ17]
Projektportfoliomanagement ist im Gegensatz zum Projektmanagement eine permanente Aufgabe. Wie das PM umfasst auch das projektportfoliomanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln hier aber für die übergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios einer Organisation. [DIN 16d, MOTZ17]
4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom'sche Taxonomie 1 – Wissen
Ein Projektmanagement-Office (PMO) ist eine projektübergreifende, meist permanente Unterstützungsfunktion, die zum einen den Projekten den methodischen Rahmen und PM-Standards vorgibt, zum anderen die Einführung und Optimierung des Projektmanagementsystems des Unternehmens begleitet. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die operative Unterstützung der Projektleiter und weiteren Projektbeteiligten.
Folgende Tabelle zeigt beispielhaft die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV– siehe auch Kapitel 3.5.2) des PMO (in Anlehnung an [PFET17] und [PATZ17]).
| Aufgabe |
|
| Kompetenz (Befugnisse) |
|
| Verantwortung |
|
Tabelle 3: AKV eines Projektmanagement-Office (Beispiel)
4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom'sche Taxonomie 1 – Wissen
Projekte werden in der Praxis in verschiedene Dimensionen eingruppiert. Häufig werden Projektarten nach dem Objekt (Projektinhalt) klassifiziert [GPM17b]
| Projektart | Beschreibung |
| Investitionsprojekt | erfordern hohen Planungsgrad sowie eine plangemäße Steuerung Beispiele: Bau von Straßen, Messehallen oder die Beschaffung von Flugzeugen, Schiffen oder Großmaschinen |
| Forschungs- und Entwicklungsprojekt | Beziehung von Input und Output ist oft unsicher, Lösungen sind in der Regel reproduzierbar Beispiele: Entwicklung von Medikamenten, Konzepten und Produkten |
| Organisationsprojekt | Erfordern eine variable Planung, da sich durch das Projekt die Grundlagen des Projekts verändern. Dieser Zirkelbezug von Ursache und Wirkung macht eine fortlaufende Anpassung der Vorgehensweise notwendig Beispiele: Entwicklung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit einer Organisation und / oder die organisatorische Umsetzung spezifischer Vorhaben (Messen, Kongress) |
Tabelle 4: Projektarten nach dem Objekt
Es gibt zahlreiche weitere Möglichkeiten der Projektklassifizierung, beispielsweise nach der Projektorganisation (siehe Kapitel 3.5.1, Seite →) und der Projektsteuerung (technokratisches bzw. agiles Projekt).
Erfolgsfaktoren sind Bestandteil des ICB-Elements STRATEGIE. Sie sind für ein Projekt essentiell und somit eine der Grundlagen für den Projekterfolg (4.3.1 Strategie / Bloom'sche Taxonomie 1 – Wissen). Dieses Kompetenzelement begegnet dem Leser wieder u.a. im Kapitel 2.1 Auswahl von Projekten.
Erfolg beruht nicht nur auf Handlungen und der Verknüpfung unterschiedlicher Vorgehensweisen, sondern auch auf externen „Umständen“. Diese externen Umstände manifestieren sich in den Erfolgsfaktoren für das Projekt. Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen, die für das Erreichen der Gesamtziele eines Projektes von zentraler Bedeutung sind. Stimmt die Summe dieser Faktoren, so wird das Projekt als Ganzes erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtigt dies unmittelbar den Gesamterfolg. Projektmanagement-Erfolgsfaktoren sind somit Vorgehensweisen und Situationen, die den Erfolg eines Projektes steigern können. [GABL18, MOTZ17]
| Erfolgsfaktoren vs. Erfolgskriterien | ||
 |
Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen bzw. Rahmenbedingungen, die für das Erreichen der Gesamtziele eines Projektes von zentraler Bedeutung sind. [GABL18] | Erfolgskriterien sind Merkmale, Eigenschaften und Bewertunqsmaßstäbe, an denen der Erfolg eines Projekts gemessen und beurteilt werden kann. Die Projekterfolgskriterien müssen für jedes Projekt spezifisch identifiziert, analysiert und bewertet werden. Sie sollen klar verständlich und messbar sein. Dabei sind insbesondere Ziele und Nutzen des Auftraggebers, der verschiedenen Projektbeteiligten und der Nutzer der Projektergebnisse zu betrachten. [MOTZ17] |
Projektmanagementerfolg, Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle (Kap. 1.5) sind u.a. Inhalt des ICB-Elements PROJEKTDESIGN (4.5.1 Projekt Design / Bloom'sche Taxonomie 2 – Verstehen)
Projektdesign (4.5.1)
„Die Kompetenz PROJEKTDESIGN definiert, wie die Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation(en) von Einzelnen interpretiert und gewichtet werden und auf das höchste Level des Projektdesigns übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen.“ [GPM17a, Seite →]
Der Projekterfolg ist laut DIN 69901-5 das „zusammenfassende Ergebnis der Beurteilung des Projektes hinsichtlich der Zielerreichung.“ Dahinter steht zum einen die Einhaltung der vertraglich definierten Parameter – Kosten, Termin, Leistung als ein direkt messbares Ergebnis. Zum anderen die Anerkennung und positive Beurteilung der Projektergebnisse durch Auftraggeber und Kunden, aber auch durch die Projektmitarbeiter und den Projektleiter. [DIN16a]
Die ursprünglichen Dimensionen des Projekterfolges sind zusammengefasst
Ergänzend dazu finden sich in der Literatur noch weitere Faktoren, die ein Projekt erfolgreich machen. [KERZ17]
Abhängig vom Zeitpunkt der Betrachtung lässt sich der Projekterfolg noch in Anwendungserfolg (beschreibt die Auswirkung bzw. den Erfolg auf dem Markt, also die Nutzenziele des Auftraggebers) und Abwicklungserfolg (beschreibt die Durchführung des Projektes) unterscheiden. [MOTZ17]
Der Projektmanagementerfolg ist mit dem Projekterfolg eng verknüpft, aber nicht als identisch zu betrachten. Professionelles Projektmanagement erhöht in vielen Fällen nachweisbar den Projekterfolg. Ein ausschlaggebender Faktor für den Projektmanagementerfolg ist die effektive und effiziente Verbindung von Projektanforderungen, Aktivitäten und Ergebnissen, um so die Zielsetzungen zu verwirklichen und einen erfolgreichen Projektabschluss zu erreichen. Als Projektmanagementerfolg wird auch eine positive Beurteilung durch die wichtigsten Stakeholder hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit der Abwicklung des Projekts gewertet. [PATZ17]
Abbildung 2: Beispiele für Projektmanagement-Erfolgsfaktoren
Projektmanagementerfolg beginnt bereits mit der Auswahl des passenden Vorgehensmodells für die Abwicklung des Projekts.
4.5.1 Projekt Design / Bloom'sche Taxonomie 2 – Verstehen
Eine sequenzielle Vorgehensweise strukturiert Projekte in Phasen, die nacheinander abgearbeitet werden. Streng ausgelegt muss eine Phase erfolgreich abgeschlossen werden bevor die nächste Phase beginnen kann. [TIMM 17, GPM17b]
Typische Vertreter sind das Wasserfallmodell (Beispiel siehe Kapitel 3.5 Projektphasen) und das V-Model XT. Letzteres ist ein deutscher Standard für die Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten. Es wird in Unternehmen, Behörden und im militärischen Bereich genutzt.
Der iterative PM-Ansatz zählt wie der inkrementelle PM-Ansatz zu den sog. „Wiederholenden Vorgehensmodellen“.
Die einzelnen Schritte werden von der Anforderung bis zum ersten Teilergebnis sequenziell durchlaufen, d.h. für jedes Inkrement werden die Anforderungen für das Zwischenziel formuliert, dann entwickelt, implementiert und getestet. Dies wird solange wiederholt, bis am Ende das fertige Gesamtergebnis vorliegt. [TIMM 17, GPM17b] Dieses Vorgehen eignet sich bei
Typische Vertreter dieses Ansatzes sind das Spiralmodell und Rational Unified Process (RUP).
Die iterativinkrementelle Vorgehensweise des agilen Ansatzes liefert dem Kunden möglichst schnell ein funktionsfähiges System, das in kurzen Iterationsschleifen verbessert und mit zusätzlichen Funktionen erweitert wird. [GPM17b]
Weitere Merkmale dieses PM-Ansatzes sind
Für die Gestaltung des agilen PM Ansatzes sind verschiedene Rahmenbedingungen wie das Agile Manifest mit seinen vier Paradigmen und 12 Prinzipien sowie die agilen Werte zu berücksichtigen. Da in der agilen Welt immer wieder auf diese Paradigmen Bezug genommen wird, werden sie hier kurz dargestellt
Der Fokus liegt in der Agilen Welt auf der linken Seite der Aussage, d.h. der rechte Teil wird trotzdem nicht vernachlässigt.3
Die erforderliche persönliche innere Haltung für Agilität repräsentieren die fünf agilen Werte im aktuellen Scrum Guide: Selbstverpflichtung (Commitment), Mut, Fokus, Offenheit und Respekt. [SUTH17]
Typische Vertreter dieses Ansatzes sind z.B. Scrum, Crystal, eXtreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD) und Kanban.
Unter dem hybriden Projektmanagementansatz wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle verstanden. Meistens wird das klassische Projektmanagement als Basis verwendet und in verschiedenen Vorgehensweisen mit agilen Elementen bestückt. [TIMI17, MOTZ17]
In einer Studie mit über 1000 Teilnehmern der Hochschule Konstanz gaben 37% der Befragten an, anhand einer „Mischform“ Projekte/ Entwicklungsprozesse zu bearbeiten. Sie nutzen durch die Kombination die Stärken der verschiedenen Vorgehensweisen. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die im hybriden Umfeld am häufigsten eingesetzten Werkzeuge aus dem agilen Methodenkasten kommen. [KOMU17]
Ähnlich der Fabel vom Affen und Elefanten gibt es demnach immer häufiger ein „sowohl als auch“ statt ein „entweder oder“. [BOEH04]
Ein Elefant versorgt mit Stärke, Disziplin und Verlässlichkeit ein Dorf mit Nahrungsmitteln. Nachdem die Köche im Dorf zunehmend exotischere Zutaten fordern, von denen der Elefant zwar gehört hatte, die aber nicht entlang seines Weges zu finden waren, verliert der Elefant an Popularität und Ansehen (Klassische Methoden).
Zur gleichen Zeit gab es in einem in der Nähe gelegen Dorf einen Affen, der dieselbe Aufgabe wie der Elefant hatte. Im Gegensatz zu ihm suchte der agile Affe die Lebensmittel kreuz und quer im Dschungel. Er war durch seine Suche nicht immer pünktlich in seiner Auslieferung, brachte aber jeweils exotische Nahrungsmittel und Zutaten mit. Sein Problem begann mit der stetig wachsenden Bevölkerung in seinem Dorf und seiner begrenzten Transportkapazität. Die Dorfbewohner wurden ungeduldig und der Affe zweifelte an seinen Fähigkeiten, seinem Auftrag gerecht zu werden (Agile Methoden).
Glücklicherweise treffen sich eines Tages der entmutigte Elefant und der resignierende Affe. Beide stolz auf ihre jeweiligen Fähigkeiten, aber auch beeindruckt von den Kompetenzen des anderen. Schnell stellten sie den Nutzen einer Zusammenarbeit fest und entschieden, ihre Kräfte zu bündeln. Der Affe kümmerte sich fortan um die exotischen Wünsche der beiden Dörfer, der Elefant übernahm die Lieferung ausreichender Mengen an Grundnahrungsmitteln (Kombination klassische und agile Methoden).
Typischer Vertreter dieses Ansatzes sind Reliable Scrum (Scrum und Critical Chain), das Wasser-Scrum-Fall-Modell, das V-Scrum-Modell (Agile V) und Scrumban (Scrum und Kanban).
Evolutionäres Projektmanagement baut auf vorhandenem auf, reagiert umgehend auf Veränderungen, bezieht Erfahrung direkt ein, nutzt Freiräume und probiert – ausgehend vom erreichten Stand –weitere Neuerungen im Sinne von „Trail and Error“. Das evolutionäre PM zeichnet sich durch eine schrittweise Zielentwicklung und Verfeinerung aus. [LITK05]
Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist das Prototyping.
Der engpassorientierte PM-Ansatz bzw. das Critical Chain Projektmanagement beruht auf einem von ELIYAHU GOLDRATT begründeten systemorientierten Management-Ansatz zur Identifizierung und Beseitigung von Engpässen. Das Ziel ist die Verkürzung der Projektlaufzeit und eine Erhöhung der Termintreue. [TECH10]
Beim Critical Chain PM wird ein Projekt als Netzwerk verschiedener Prozesse gesehen. Die Performance des Netzwerks wird durch einen Engpass-Prozess begrenzt. Zur Steigerung der Effizienz schlägt GOLDRATT einen Thinking Process mit fünf Schritten vor [BEA11b, ANDE12]
Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist die Theory of Constraints (ToC).
2 i.S.v. beweglich, unbeständig, wechselhaft
3 Siehe http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Im vierten ICB-Element im Kapitel Grundlagen – Compliance, Standards und Regularien – beschäftigen wir uns mit den derzeit gültigen nationalen und internationalen Standards für Projektmanagement (4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom'sche Taxonomie 2 – Verstehen). Dazu gehören
Compliance, Standards und Regularien (4.3.3)
„Die Kompetenz COMPLIANCE4, STANDARDS UND REGULARIEN definiert, wie der Einzelne die externen und internen Einschränkungen in einem bestimmten Bereich ... interpretiert und sie aufeinander abstimmt.“ [GPM17a, Seite →]
In Deutschland existieren eine ganze Reihe von Projektmanagement Normen. Eine der ältesten ist die DIN 69900 „Projektmanagement – Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe“ aus dem Jahre 1987. Der Anwendungsbereich dieser Norm beschränkt sich auf die Netzplantechnik und weitere Methoden zur Ablauf- und Terminplanung und legt die zugehörige Terminologie fest. [DIN16e]
Neuer und aktueller ist die DIN 69901 „Projektmanagement – Projektmanagementsysteme“ mit ihren fünf Teilen aus dem Jahr 2009
Die DIN 69901-2 (Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell) beschreibt fünf Prozessgruppen, die fünf Projektmanagementphasen „Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss“, 11 Prozessuntergruppen (z.B. Ablauf und Termine, Änderungen, Organisation, Qualität) und 59 Prozesse. Sie bietet mit ihren Prozessbeschreibungen eine gute Grundlage für das Managen von Projekten. Allerdings müssen diese Prozesse, wie bei den meisten Modellen, projektspezifisch angepasst werden. Dies erfolgt häufig unternehmensweit im Rahmen einer Projektmanagement-Standardisierung (z.B. durch Ausarbeiten und in Kraft setzen eines Projektmanagement-Handbuchs, siehe Kapitel 1.6.6) oder es wird durch den Projektleiter gemäß der individuellen Anforderung seines Projekts vorgenommen.
In der DIN 69901-5 werden Projektmanagement-Begriffe definiert, dieser Teil stellt sozusagen das Glossar der Norm dar. [DIN16a]
Die neueste Ergänzung in dieser Reihe ist die DIN 69909 „Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ mit derzeit vier Teilen (Grundlagen, Prozesse, Methoden und Rollen) aus dem Jahr 2013. [DIN16d]
Die internationale Projektmanagement-Norm ISO 21500 „Leitlinien Projektmanagement“ wurde 2016 als DIN ISO 21500:2016-02 unverändert als Deutsche Norm übernommen. Sie beschreibt ebenfalls fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling, Abschluss). Im Vergleich zur DIN 69901 kommt sie mit zehn Prozessuntergruppen (z.B. Integration, Stakeholder, Leistungsumfang) und 38 Prozessen aus. [DIN16b]
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) des Project Management Institute (PMI) liegt seit 2017 in der sechsten Ausgabe vor und enthält die offizielle Norm des American National Standards Institute (ANSI) für Projektmanagement (ANSI/PMI 99-001-2017).
Der Guide enthält ebenfalls eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements. Die fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung, Abschluss) beziehen sich ebenfalls auf die Phasen des Projektlebenszyklus. Sie werden um 10 Wissensgebiete (z.B. Integrationsmanagement, Stakeholdermanagement, Risikomanagement) und 49 Prozesse ergänzt. [PMI17a]
PRINCE2® – Projects In Controlled Environments stellt ein branchenübergreifendes Projektmanagementsystem aus jeweils sieben Grundprinzipien (z.B. Lernen aus Erfahrung, Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten), Wissensbereiche (z.B. Business Case, Organisation, Qualität) und Prozessen dar. Die sieben Prozesse lassen sich auf drei Management-Ebenen aufteilen
Herausgegeben und weiterentwickelt wird PRINCE2® von AXELOS, einem britischen Unternehmen, das u.a. auch für das weitverbreitete IT Service Management ITIL® (IT Infrastructure Library) verantwortlich zeichnet. [AXEL17]
Abbildung 3: Eye of Competence (IPMA)
Die Individual Competence Baseline Version 4.0 der International Project Management Association (IPMA®) enthält keine Prozessbeschreibungen sondern stellt einen umfassenden Katalog individueller Kompetenzen dar. Die ICB 4.0 ist in drei Domänen aufgeteilt – Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. In diesen drei Standardwerken werden 29 Kompetenzelemente in drei Kompetenzbereiche eingeteilt:
Methoden, Werkzeuge und Techniken, mit denen ein Einzelner mit seiner Umgebung interagieren kann (5 Kompetenzen)
Attribute, die ein Einzelner benötigt um erfolgreich Projekte zu leiten bzw. in ihnen mitzuarbeiten (10 Kompetenzen)
spezifische Methoden, Werkzeuge und Techniken die in Projekten eingesetzt werden (14 Kompetenzen)
Über dieses als „Eye of Competence“ bildet ein (Kompetenz-)Spektrum ab, über das Personen verfügen, die in Projekten, Programmen oder Portfolios arbeiten oder diese leiten. Die ICB 4.0 macht dabei in Bezug auf Branchen oder Wirtschaftszweige keinen Unterschied. [GPM17a]