Veröffentlichungen
Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.
Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743164963.
Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734776830.
Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.
Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.
Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.
Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.
Lutz Schwalbach: Die Bedeutung der kommunikativen Kompetenz für Vertriebsingenieure, Grinverlag. 2006. ISBN 978-3-6401-26170.
Lutz Schwalbach: Analyse Expedia.de. Grin Verlag. E-Book. 2006. ISBN 978-3-6385-2142-7.
Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Das weltweite Jahr-2000-Problem, Mai 1999, S. 208.
Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Liefergrad, Kapitalbildung und Auslastung, April 1997, S. 142.
„Es ist nicht genug zu wissen – man muss auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen – man muss auch tun“
(Johann Wolfgang von Goethe).
Der Autor
Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.
Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.
Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration. 25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft im Einkauf und dem Supply Chain Management.
Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.
Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.
Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens formuliert er für sich die Arbeitsthese:
„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ und „Sie
steuern den Prozess“.
Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.
Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de
Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Arbeitsteilung im Einkauf erfolgreich einzuführen.
Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.
Impressum:
Copyright 2018 Lutz Schwalbach
Illustration: Lutz Schwalbach
Deckblatt Foto: Fotolia URL https://de.fotolia.com/id/142586091 georgerudy
Herstellung und Verlag: BoD – Verlag Books on Demand GmbH, Norderstedt.
ISBN-13: 978 3746 0047 78
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.
In den vergangenen Jahren hatte ich mich intensiv mit den Themen des Lean Managements, der Arbeitsteilung und der Liefertreue im Einkauf befasst. Eine Reihe von Fachbüchern waren das Ergebnis, in welchen ich meine Theorien und Lösungsbilder niedergeschrieben habe.
Für die Recherche und Umsetzung der im Voraus genannten Fachbücher bediente ich mich der Theorien des Lean Managements, des Lean Six Sigma und der Arbeitsteilung nach J. Taylor und H. Ford sowie des Methodenmanagements.
Jedes Fachbuch bearbeitet für sich einen abgegrenzten Bereich im Einkauf. Mein Ziele war es, die Anwendung der bekannten und vertrauten Theorien explizit auf den Einkauf anzuwenden.
Während der Vertiefung meiner Theorie erweiterte ich meine Methodenkompetenz, in Anlehnung an Dennis Sheerwoods Buch “Den Wald vor lauter Bäumen sehen“, dass ein Ansatz zur Reduktion von Komplexität im systemischen Denken besteht. Ich nahm diesen Ansatz zur Vereinfachung auf und erstellte meinen ersten Wirkungskreis für den Einkauf. Dies schärfte meine Erkenntnisse in einem Gesamtbild. Das Ergebnis ist im Grunde ein einfacher Grundwirkungskreis, wobei sich aus jedes Wirkungselement in einen neuen Wirkungskreis verzweigen lässt.
Der einfachste Grundwirkungskreis besteht aus den vier Elementen: Umfang der Arbeitsbelastung, Bewältigungskompetenz, Fehlerhäufigkeit und Druck auf das Management. Er ist im folgenden grafisch dargestellt.
Abbildung 1: Der Grundwirkungskreis
Jedes der vier Wirkungselemente lässt sich wieder in neue Wirkungskreiseuntergliedern. So lassen sich an das Element „Arbeitsbelastung“ die beiden Unterelemente „Unzufriedenheit der Mitarbeiter“ und „Abwandern der Mitarbeiter“ anlegen. Dieser Regelkreis erklärt sich dadurch, dass eine hohe Arbeitsbelastung zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt, was in der Folge zum Abwandern des Mitarbeiters führt.
Abbildung 2: Unzufriedenheit der Mitarbeiter
Selbstverständlich kann dem Abwandern der Mitarbeiter durch neue Vergütungspakete oder Minderung der Arbeitslast entgegengewirkt werden, diese beiden Elemente stellen wiederum einen eigenen Unterwirkungskreis zum Mitarbeiter dar.
Die Bewältigungskompetenz stellt ein Brücken- oder Verbindungselement zwischen Arbeitsbelastung und Fehlerhäufigkeit dar, denn mit geringer Bewältigungskompetenz, also hohem Stresslevel, steigt die Anzahl der Fehlerhäufigkeit bei gleichzeitiger hoher Arbeitsbelastung. Umgekehrt führt eine hohe Bewältigungskompetenz zu Fehlerfreiheit, schneller qualitativer Dienstleistung und Kundenzufriedenheit.
Aus der Bewältigungskompetenz selbst wird kein Wirkungskreis geboren, sondern nur die Abzweigung zu einer sich einstellenden Servicequalität gemacht. Neben der Fehlerhäufigkeit kann das Abfallen der Servicequalität als ein Indiz für die Nichtbewältigung der anliegenden Arbeitslast gewertet werden.
Deutlichen Einfluss auf die Bewältigungskompetenz im Einkauf hat die Qualifikation der Mitarbeiter, die Anzahl der Mitarbeiter, der Prozesslevel/-güte und der Lieferant.
Gleiches gilt auch für das Element Fehlerhäufigkeit, welches selbst nicht in einen neuen Wirkungskreis mündet, sondern einen Abzweig auf das Element Kosten-, Stimmungs- und Qualitätsdruck aufzeigt. Deshalb schließt sich der Basiswirkungskreis mit dem Element Druck auf das Management zurück in das Element Arbeitsbelastung. Die Entstehung des Drucks auf das Management und deren Weitergabe in erneute Arbeitsbelastung begründet sich in der veränderten Fehlerhäufigkeit, welche sich in den Elementen Kosten und Qualitätsdruck wiederspiegelt.
Betrachten wir den Kosten und Qualitätsdruck in seinen Unterwirkungskreisen genauer, so finden wir als optimierende Abzweige die Verbesserung der Einkaufspreise und Kondition.
Abbildung 3: Gesamtbild Wirkungskreis
Es bildet sich ein neuer Wirkungskreis aus der Zunahme des Kosten- und Qualitätsdruck, bedingt durch die Fehlerhäufigkeit, in den Elementen Anzahl neuer Lieferanten und deren Schulung (Eignung) und Einarbeitung herauf. Folglich hat die Anzahl und Leistung der vorhandenen Lieferanten einen direkten Einfluss auf die Bewältigungskompetenz der Mitarbeiter und auf die Fehlerhäufigkeit der Mitarbeiter und Lieferanten, da weniger und geschulte Lieferanten ihr Leistungsspektrum zuverlässig erbringen als umgekehrt.
Der zweite neue Wirkungskreis besteht aus den Elementen Anzahl der Mitarbeiter und deren Schulungen, sprich Qualifikationslevel. Mit dem Abfallen der Bewältigungskompetenz im Einkauf muss das Unternehmen durch entlastende Maßnahmen1 wie Arbeitsteilung, Automatisierung oder Lean Management entgegenwirken oder durch Einstellung neuer Einkaufsmitarbeiter. Kommt es allerdings zur Einstellung neuer Mitarbeiter, entsteht ein weiterer Druck auf die bestehenden Mitarbeiter im Einkauf, durch die Einarbeitung der neuen Kollegen. Dies wirkt temporär kontraproduktiv durch Mehrbelastungen aus der Einarbeitung im Einstellungsanlauf zur Verbesserung der Bewältigungskompetenz.
Die beiden neuen Wirkungskreise mit denen aus Kosten und Qualitätsdruck geborenen Elementen schlossen mein Bild von der Vereinfachung, sprich Reduktion von Komplexität, im Einkauf ab.
Zusammenfassend lässt sich als Erkenntnis darstellen, dass die Vereinfachung im Einkauf in den Wirkungskreisen mit folgenden Hauptelementen systemisch verbunden ist.
Abbildung 4: Rolle der Lieferanten
Der erste und zweite Punkt ordnet sich in die Personalwirtschaft eines Unternehmens ein und sie werden daher durch den Autor nicht weiter vertieft. Zu dem dritten Punkt wird auf die bereits vorliegenden Arbeiten zur Arbeitsteilung und Lean Management im Einkauf des Autors verwiesen.
Der vierte Punkt stellt das Thema des vorliegenden Buches dar und wird in den nachfolgenden Kapiteln erschlossen.
Jedes Unternehmen vollbringt eine Leistungserstellung. Das Lieferantenspektrum und deren Produktumfang sind die wichtigsten Teile der betrieblichen Leistungserstellung, sprich der Wertschöpfungskette. Das Unternehmen darf nie das vorhandene Lieferantenumfeld zur Gewohnheit werden lassen, es muss vielmehr immer wieder sein Lieferantenportfolio infrage stellen und dessen Richtigkeit prüfen und bestätigen. Daher sind die gelisteten Lieferanten regelmäßig unter dem Gesichtspunkt „Unternehmen – Produkte und Lieferantenmarkt“ regelmäßig zu eruieren und zu bestätigen.
Dabei stellt sich der Unternehmer die Frage zeitlich gerichtet
Im einfachsten Fall kann der Beitrag zur Gewinnmaximierung durch Umlenkung des Umsatzes auf gleichwertige Lieferanten erfolgen. Einfach gesagt: „Um die Kosten zu optimieren, muss die Lieferantenkette durch die Entnahme ungeeigneter und überzähliger Lieferanten effizient werden“.
Das Unternehmen hat die Aufgabe, mit seiner Leistungserstellung Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel. Dazu hat es Aufbauorganisationen und Ablaufprozesse geschaffen, welche den Unternehmensbetrieb sichern und effizient betreiben.
Um wirtschaftlich erfolgreich ein Unternehmen zu führen, muss deren Rentabilität erarbeitet werden. Dazu ist eine Produkt- oder Dienstleistung durch die Produktion oder die Lieferanten zu erzeugen, welche auf dem Markt verkäuflich ist und zu einer Rendite führt.
Die Effizienz der Leistungserstellung, sprich der Abbau von Komplexität, befriedigt das Unternehmen in seinem eigenen Gewinnstreben und sichert dessen Existenz und die seine Arbeitsplätze. Dieses lässt sich für den Einkauf in den Elementen Verbesserung des Wareneinsatzes, Senkung der Fehlerhäufigkeit und Steigerung der Bewältigungskompetenz durch die Einkäufer im Hinblick auf die Reduktion der Fehler- und Qualitätskosten untermauern.
Abbildung 5: Zwei Seiten der Befriedigung des Unternehmens