Führung in der Technik

Inhalt

Die Daten und Beispiele in diesem Band stammen aus der Arbeit der Autoren als Coaches.

Bei der Veröffentlichung von Zahlen und Daten ist stets darauf geachtet worden, unsere Verpflichtung, betriebliche Interna zu schützen, strikt einzuhalten. Soweit hier Beispiele von Einzelpersonen genannt werden, sehen wir uns in der Pflicht, deren Persönlichkeitsrechte durch diese Veröffentlichung nicht zu verletzen. Daher sind alle Beispiele in diesem Buch so verändert worden, dass Ähnlichkeiten mit lebenden Personen rein zufällig wären.

Der vorliegende Band ist in Dialogform aufgebaut, d.h., ein virtueller Teilnehmer steht in den Kapiteln jeweils zu Beginn mit dem externen und anschließend mit dem internen Coach im Dialog und stellt diesen durch seine Fragen vor immer wieder neue Herausforderungen. Leser:innen sollen damit einen Einblick in die zahlreichen Gespräche, die die beiden Autoren mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften zum Thema führten, erhalten und beim Lesen den Eindruck gewinnen, unter den Diskutierenden mit dabei zu sein. Durch dieses aktivierende Element wird den Leser:innen der Einstieg in die Thematik besonders leicht gemacht und der abstrakt-theoretische Hintergrund wird beinahe spielerisch vermittelt.

Als externer Coach antwortet Dieter Brendt, als interner Olaf Mackowiak in gendergerechter Art und Weise. Für die Inhalte sind die beiden Autoren jeweils urheberrechtlich selbstverantwortlich. Falls es Fragen oder Anfragen zu den Autoren gibt, finden sich in den Kurzprofilen Kontaktdaten.

An dieser Stelle möchten wir nicht versäumen, uns bei unseren Kolleg:innen und Mitarbeitenden sowie unseren Auftraggebenden und Kund:innen, den Teilnehmenden an unseren Workshops, Seminaren und Coachings zu bedanken, die uns durch ihre Fragen, Beiträge und ihr persönliches Beispiel wichtige Hinweise und Anregungen zu diesem Buch gegeben haben. Wir bedanken uns besonders bei Johannes Brendt und den Mitarbeitenden des expert verlags für deren Unterstützung.

Im vorliegenden Band werden einleitend grundsätzliche Überlegungen zu unserem speziellen Thema „Führung in der Technik“ behandelt (Kapitel 1). Im Hauptteil geht es dann um zielgruppenspezifische Überlegungen, Techniken und Methoden sowie Denkanstöße zum Transfer in die betriebliche Praxis, orientiert am Führungskreiszyklus (Kapitel 2 bis 5). Die abschließenden Ausführungen zum „Miteinander reden“ runden unser Buch ab (Kapitel 6).

Mit dem Inhaltsverzeichnis ist Ihnen bereits ermöglicht worden, sich einen ersten Überblick über die Themen zu verschaffen, die in den folgenden Kapiteln behandelt werden.

Unser „Wegweiser durch das Buch“ hilft Ihnen, ganz konkret Zeit zu sparen. Verschaffen Sie sich mit ihm einen Eindruck vom Inhalt der einzelnen Kapitel. Jedes ist in sich abgeschlossen. Entscheiden Sie selbst, ob Sie alles „in einem Rutsch“ oder besonders Interessantes zuerst bearbeiten wollen, oder nur die Abschnitte, die Ihnen wichtig sind.

In Kapitel 1 widmen sich die Autoren auf der Grundlage ihrer Erfahrungen als externe und interne Coaches der Frage, ob und inwieweit der beständige Wandel in der Technik sich auf die Anforderungsprofile von Führungskräften in unterschiedlichen Hierarchiestufen auswirkt. Im Anschluss werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich geeignete Kandidat:innen für eben diese neuen Anforderungsprofile finden lassen.

Die Kapitel 2 bis 5 orientieren sich an dem auf der Folgeseite dargestellten ManagementzyklusManagementzyklus mit den Stufen:

Abb. 1: Managementzyklus

Den Stufen sind Kapitel zugeordnet, in denen Techniken und Methoden zur erfolgreichen Realisation der einzelnen Schritte dargestellt werden.

In Kapitel 2 werden zunächst Methoden und Techniken zur persönlichen Zielsetzung vorgestellt, die sich in der Praxis zur Optimierung des beruflichen Handelns bewährt haben. Hintergrund ist hier die „Zielsetzungstheorie“ nach Locke und Latham, die beschreibt, dass sich wohlgeformte Ziele durchaus motivierend auf das berufliche Handeln auswirken. Als besonders wirkungsvolle Methode, um gemeinsam mit Mitarbeiter:innen motivierende Ziele zu vereinbaren, wird das Führungsinstrument „Mitarbeiter:innenjahresgespräch“ eingehend erörtert.

Kapitel 3 fasst die Stufen „(Mit-)Planen“ und „(Mit-)Entscheiden“ zusammen. Zunächst wird anhand des „Entscheidungsbaummodells“ nach Vroom und Yetton aufgezeigt, wann Mitarbeiter:innen hinzugezogen werden sollten, um Changemanagement-Prozesse zu gestalten. Es werden Methoden und Techniken präsentiert, wie Führungskräfte als Moderator:innen ideenreich Maßnahmen und Aktionen sammeln und strukturiert Entscheidungen im Hinblick auf deren Umsetzung herbeiführen können. Beispiele zu Planungs- und Entscheidungsprozessen in einem produzierenden Betrieb runden das Kapitel ab.

In Kapitel 4 „Ausführen (lassen)“ wird zunächst die Bedeutung des Delegierens thematisiert. Die Leser:innen erhalten zudem Gelegenheit, ihre Einstellung zum Delegieren selbstkritisch zu analysieren. Sie lernen im Weiteren das „Reifegrad-Modell“ nach Hersey und Blanchard kennen und für ihre betriebliche Praxis zu nutzen.

In der letzten Station des Führungskreislaufs „(Gemeinsam) kontrollieren und bewerten“ werden in Kapitel 5 Möglichkeiten aufgezeigt, wie Führungskräfte ihr Führungshandeln reflektieren können, um sich Möglichkeiten zur Optimierung zu erschließen. Des Weiteren wird mit dem Shopfloor Management eine Methode zum Controlling von Prozessen sowie Erfahrungen aus der Praxis mit diesem Führungsinstrument vorgestellt.

Das Abschlusskapitel unseres Buches beschäftigt sich mit der betrieblichen Kommunikation. Grundlagen zur Rhetorik und zur Gesprächsführung werden ebenso thematisiert wie Beispiele aus der betrieblichen Praxis für ein überzeugendes „Miteinander reden“.

Literatur-, Abbildungs- und Tabellenverzeichnis sowie Hinweise zu den Autoren stehen am Ende unseres Buches.

Zusatzmaterial zu diesem Buch finden Sie zum Download unter:
files.verlag.expert/9783816934677

Im Vorwort zu seiner bezeichnenderweise „Beständiger Wandel“ betitelten Festschrift zur 175-jährigen Industrie- und Wirtschaftsgeschichte von Schweffel & Howaldt (seit 2012 Thyssen Krupp Marine Systems) stellt Dr. Jürgen Rohweder fest:

„Auf eine derart lange Geschichte kann man als Unternehmen nur dann zurückblicken, wenn man es verstanden hat, sich den jeweils veränderten Zeitläufen unternehmerisch anzupassen und notwendige strukturelle Entscheiden zu treffen, bevor einem die Kräfte des Marktes in eine Situation bringen, in der es keinen Ausweg mehr gibt.“

Und der langjährige Konzernsprecher kennt auch den Erfolgsfaktor im Hinblick auf die Umsetzung der überlebenswichtigen Entscheidungen:

„Am Ende waren es immer die Menschen, vom Auszubildenden bis zur Führungsspitze, die zu diesen Erfolgen verholfen haben.“

Angelehnt an diese Ausführungen beschreiben wir in unseren einführenden Überlegungen zunächst Faktoren, die den beständigen Wandel bis heute ausmachen, wo wir mit der Corona-Pandemie eine überaus herausfordernde Krise erleben. Daran anknüpfend zeigen wir, welchen Anforderungen sich technische Führungskräfte zu stellen haben.

Wir präsentieren mit der Potenzialanalyse ein Verfahren, mit dem sich systematisch Mitarbeitende aus den eigenen Reihen im Hinblick auf anforderungsgerechte Führungskompetenz auswählen lassen, damit auch künftig krisenhafte Zuspitzungen bewältigt werden können.

Praktische Erfahrungen bei der Auswahl externer Bewerber auf Linien- oder Stabsstellen durch zielorientierte Mitarbeiterauswahlgespräche bilden den Schlusspunkt unseres Eingangskapitels.

Vielen Quellen lässt sich entnehmen, dass Heraklit bereits 500 vor Christus feststellte: „Nichts ist beständiger als der Wandel!“ Lebte er heute, käme er wohl kaum umhin hinzuzufügen: „Und er kommt schneller als gedacht.“ Dies zeigt auf eindrucksvolle Weise eine Studie der Staufen AG und der Staufen Digital Neonex GmbH, die unter dem Titel „Erfolg im Wandel“ im Frühjahr 2019 in insgesamt 421 Unternehmen in Deutschland zum zweiten Mal nach 2017 durchgeführt wurde.

Wie Abb. 1.1. ausweist, wurden die teilnehmenden Unternehmen 2017 befragt, wie stark sich ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten verändern würde. Im Vergleich zur Prognose wurde 2019 der IST-Zustand erhoben, sprich, es wurde gefragt, inwieweit sich das jeweilige Unternehmen in den letzten beiden Jahren verändert hatte.

Abb. 1.1.: Wie stark veränderte sich Ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten

Es zeigt sich deutlich, dass der Wandel stärker ausgefallen ist als erwartet. Es ist anzunehmen, dass das Ergebnis bei einer ähnlichen Befragung heute in Zeiten von Corona noch deutlicher ausfallen würde.

Wie dem auch sei – das Ergebnis dieser Studie bekräftigt unsere Beobachtungen: Der Wandel vollzieht sich schneller und heftiger als es in den Unternehmen erwartet wird.

Obwohl Zahlen, Daten, Fakten eine eindeutige Sprache sprechen, besteht die Gefahr, dass erst dann reagiert wird, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Und das ist auch bereits vor der Pandemie so gewesen, wie ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht.

2009 wurden wir gebeten in einer Konzerntochter einen Demografie-CheckDemografie durchzuführen. Die GmbH agiert mit ca. 500 Mitarbeitenden wie ein selbstständiges mittelständisches Unternehmen auf dem Markt der Telekommunikations- und Informationstechnologie. Abb. 1.2. zeigt Chart Nr. 3 unserer damaligen Prognose.

Abb. 1.2.: Prognose der Altersstruktur

Das IST 2019 bestätigt unsere Prognose. Die Zahl der jüngeren Mitarbeitenden hat deutlich abgenommen und immer mehr ältere scheiden in absehbarer Zeit aus dem Unternehmen aus bzw. sind schon ausgeschieden. 2009 konnte dies noch durch Neueinstellungen kompensiert werden. In Zeiten des Fachkräftemangels sieht dies heute allerdings ganz anders aus. Obwohl es vor zehn Jahren bereits absehbar war, hat das Unternehmen weiter auf den Ausgleich des demografischen Wandels durch Neueinstellungen gesetzt – doch: woher nehmen, wenn nicht stehlen, sprich Headhunter einsetzen, die versprechen, die entstandenen Lücken zu schließen. Ob und inwieweit dies gelingt, sei dahingestellt. Sicher ist, es kostet …

Nun sind demografischer Wandel und Fachkräftemangel nicht die alleinigen Faktoren, die den beständigen Wandel in der TechnikWandel in der Technik schnell und heftig vorantreiben, wie sich aus der Tabelle zu den „Treibern des Wandels“ in Maschinen- und Anlagenbau (M), Automobil- (A) und Elektroindustrie (E) gemäß o.g. Studie entnehmen lässt:

Während im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Elektrotechnik und Elektronik in erster Linie der technische Fortschritt, insbesondere die Digitalisierung und die fortschreitende Individualisierung als Treiber des Wandels ausgemacht werden, kommen in der Automobilindustrie noch Aspekte wie Geopolitik und Regulierungsvorgaben hinzu, was an der starken Exportorientierung dieser Branche liegen dürfte. Wie dem auch sei – in jeder technischen Branche sind in steigender Frequenz Anpassungsleistungen gefragt, die von ohnehin schon stark belasteten Mitarbeitenden erbracht werden müssen. Und genau das stellt Führungskräfte immer wieder aufs Neue vor besondere Herausforderungen. Schließlich sind nicht nur technische und organisatorische Lösungen gefragt, sondern diese sind auch an den Mann, respektive die Frau zu bringen.

In diesem Zusammenhang sei auf die Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von 2000 Beschäftigten in NRW hingewiesen, die 2012 vom Landesinstitut für Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen in dem Leitfaden für Personalverantwortliche und Führungskräfte „Den Wandel gesund gestalten – langfristig erfolgreich restrukturieren“ veröffentlicht wurde:

Abb. 1.3.: Wie stark fühlen Sie sich durch … belastet?

FRAGE: „Wenn ich den Ergebnissen aus der Abbildung folge, dann stellen Restrukturierungsmaßnahmen, also aufgrund des technologischen Fortschritts und der zunehmenden Individualisierung von Produktion und Services erforderliche Anpassungsleistungen einen hohen Belastungsfaktor für Mitarbeitende in der Technik dar?“

Externer Coach: „Aus unserer Sicht ist genau dies der Fall. Fast alle Unternehmen, in denen wir tätig waren, steckten in Restrukturierungsmaßnahmen bzw. hatten sie gerade abgeschlossen oder planten sie. Für uns stellt sich das so dar: ‚Ein Change jagt den anderen!‘

Überspitzt dargestellt, sollen sich Mitarbeitende permanent anpassen und weiterbilden. Kein Wunder, dass sie sich fragen, wie lange sie das Ganze noch aushalten. Das zunehmende Change-Tempo ist gefährlich, selbst für Mitarbeitende, die sich grundsätzlich flexibel und veränderungsbereit geben. Hinzu kommt, dass zumeist weder Führungs- noch Fachkräfte durch Veränderungsprozesse entlastet werden. Zudem: Mitarbeitende entscheiden sich nicht zu Veränderungsprozessen – diese werden vielmehr ‚verordnet‘. Es resultieren Kontrollverlust, Stress und Verunsicherung: ‚Werde ich die neuen Aufgaben bewältigen können?‘

Anhand eines Beispiels aus der Praxis lässt sich dieser Gedankengang zumindest nachvollziehen. Die Bereichsleitung eines produzierenden Unternehmens hat permanent und kontinuierlich die Umsetzung ausgewählter Maßnahmen fokussiert, aktuell: die Einführung einer dritten Schicht. Die mittlere Führungsebene verweist auf Probleme bei der Arbeits- und Personalaufteilung sowie auf daraus resultierende Fehlerkosten. Sie und ihre Mitarbeitenden betrachten die angestrebte Umstrukturierungsmaßnahme als einen weiteren Change, der noch unsinniger ist als der vorherige. Selbst diejenigen, die zu Beginn noch motiviert waren, ziehen sich zurück. Als bei der Besprechung zur Einführung der Maßnahme ein Meister halblaut vor sich hin stöhnt ‚Ach, change mich doch am A …‘ löst das nicht nur in der Runde seiner Kollegen ein breites Grinsen aus, sondern wird in Windeseile zu einem geflügelten Wort im ganzen Bereich.“

FRAGE: „Aber sind es nicht die Meister:innen, die derartige Maßnahmen umzusetzen haben?“

Externer Coach: „Während Geschäftsführung, Vorstand und/oder Bereichsleitung unternehmerische Verantwortung tragen, Ziele und Vorgaben formulieren und Visionen entwickeln, ist das mittlere Management, wie Sie richtig hinterfragen, für die Umsetzung der Ziele und Vorgaben verantwortlich. Sie befinden sich in einer Sandwichposition zwischen dem höheren Management und den Mitarbeitenden, in der ihre Loyalität sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch den Beschäftigten gefragt ist. Sie sind gefordert mit Veränderungsängsten, sozialen und materiellen Bedürfnissen sowie mit Widerständen und Selbstzweifeln ihrer Mitarbeitenden angemessen umzugehen. Ihr Erfolg hängt – nicht nur bei Restrukturierungen – maßgeblich davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, sich vor dem Hintergrund eigener Bedürfnisse und Ängste eindeutig zu engagieren, offen und transparent im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu kommunizieren und klare Zielvorstellungen zu haben, sowie glaubwürdig zu sein und sich vorbildlich zu verhalten.

Auf den Punkt gebracht benötigen sie die Fähigkeit, ihren Mitarbeitenden die Notwendigkeit der angestrebten Zielsetzung zu vermitteln und sie aktiv in die Prozesse zur Zielerreichung einzubinden.

Als Meister:in führen heißt, Menschen dazu anzuleiten, dass sie innerhalb des Bereiches und darüber hinaus unter den Bedingungen wirtschaftlichen Handelns bestimmte Ziele erreichen, auf der inhaltlichen Ebene die Richtung bestimmen und auf der Beziehungsebene Menschen dafür in Bewegung setzen, komplexe Umweltfaktoren jonglieren und das gesamte Vorgehen ethisch vertretbar anpacken.“

FRAGE: „Welche Kompetenzen und Skills sind erforderlich, bzw. müssen erworben und ausgebaut werden, um diesem Bündel an Erwartungen an das mittlere Management zu entsprechen?“

Externer Coach: „Als wir vor etwa dreißig Jahren im Seminarprogramm eines Konzerns eine modulare Schulungsreihe für Meister:innen anboten, haben wir bereits postuliert, dass es früher genügte, ein guter Fachmann bzw. gute Fachfrau zu sein, welche(r) vermochte, administrative Vorgänge sauber abzuwickeln und seine/ihre Amtsautorität angemessen zu nutzen.

Heute (damals 1990) und künftig seien im mittleren Management strategische und soziale KompetenzSoziale Kompetenz sowie persönliche Autorität gefordert. Moderne Meister:innen schaffen Rahmenbedingungen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen. Abb. 1.4. zeigt, welche Anforderungen aus unserer Sicht nach und nach in den letzten dreißig Jahren an technische Führungskräfte herangetragen wurden und heute von ihnen erwartet werden.

Gerade in Zeiten von Corona, wo die Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitenden eine besondere Bedeutung erlangt, ist anforderungsgerechtes modernes Führungshandeln eine „sine qua non“, eine unbedingte Notwendigkeit.

Abb. 1.4.: Anforderungen an technische Führungskräfte im Zeitverlauf

Mit Management-Skills sind Fähigkeiten und Fertigkeiten gemeint, die es Führungskräften ermöglichen, Führungsinstrumente, Techniken und Methoden einzusetzen, um erfolgreiches Führungshandeln im Führungskreislauf zu gewährleisten.

Soziale Kompetenz bezieht sich auf eine Reihe von Aspekten, die im Folgenden gelistet sind.

Der letztgenannte Aspekt „FeedbackFeedback geben und nehmen“ weist auf die in Abb. 1.4. genannte Selbstkontrollkompetenz. In diesem Zusammenhang sei auf das sogenannte JOHARI-FensterJOHARI-Fenster (nach Johannes Luft et al.) in Abb. 1.5. hingewiesen:

Abb. 1.5.: JOHARI-Fenster

Letztlich geht es darum, mithilfe von Feedback etwas über den im JOHARI-Fenster aufgezeigten blinden Fleck zu erfahren. Selbstkontrollkompetenz zeigt sich darin, dass das Feedback anderer über die eigene Wirkung dazu genutzt wird, sein (Führungs-)Verhalten zu justieren und sich so im kooperativen Miteinander in einem kontinuierlichen Selbstverbesserungsprozess zu optimieren.“

FRAGE: „Was ist im Hinblick auf Feedback geben und nehmen zu beachten, um mit Selbstkontrollkompetenz das (Führungs-)Handeln zu optimieren?“

Externer Coach: „In unseren Coachings vermitteln wir unseren Teilnehmenden:

Um effektiv zu sein, bedarf es der Einhaltung von Regeln.

Wer seine Selbstwahrnehmung auf diese Weise schärft, schafft Voraussetzungen zur Optimierung seines Führungshandelns, um offen, ehrlich und vertrauensvoll in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen zu wirken und mit ggf. vorhandenen Widerständen konstruktiv umzugehen.“

FRAGE: „Vor dem Hintergrund all dieser Erwartungen an mittlere Führungskräfte drängt sich die Frage auf, wie finde ich Mitarbeitende mit genügend Potenzial, um den Anforderungen gerecht zu werden?“

Externer Coach: „Wir haben in Kooperation mit einem Unternehmen der Telekommunikations- und Informationstechnologie mit der PotenzialanalysePotenzialanalyse ein Verfahren entwickelt, das sich, angelehnt an Methoden des Assessment-Centers, als geeignet erwiesen hat, die Eignung von High Potentials aus den eigenen Reihen für höhere Führungs- oder Stabsfunktionen festzustellen.“

Im ersten Schritt des Pilotprojekts für die Tochtergesellschaft eines Industriekonzerns, die am Markt wie ein mittelständiges Unternehmen operiert, haben wir in einem Workshop mit Teilnehmenden der höheren Führungsebene (Geschäftsführer:innen und Bereichsleiter:innen) herausgearbeitet, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben im mittleren Management erforderlich sind und dabei mit Problemlösungs-, sozialer und persönlicher Kompetenz drei Bereiche ausgemacht, denen wir Fähigkeiten und Fertigkeiten zugeordnet haben.

Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, sind diese stichwortartig definiert worden: