El informe es profundo y detallado, abarca calidad en atención, orden del local, limpieza, variedad de servicios.Capítulo 10
Esta unidad didáctica está relacionada con la unidad de competencia: Controlar la “Gestión de la Calidad” del servicio prestado por la empresa/organización, analizando necesidades y grado de satisfacción en las mismas.
0.- Introducción.
1.- Calidad del servicio de atención al cliente.
1.1.- La calidad total.
1.2.- Obstáculos a la implantación de un sistema de control de calidad.
2.- El diseño de los procesos de control del servicio de atención al cliente.
2.1.- Técnicas de diseño y parámetros de control.
3.- Evaluación y control del servicio.
3.1.- Métodos de evaluación.
3.2.- Deficiencias de calidad: Tratamiento de anomalías.
4.- Medidas correctoras y acciones de mejora.
5.- Normativa sobre calidad.
6.- El modelo de excelencia EFQM.
Cualquier proceso llevado a cabo en una empresa debe ser sometido a un control de calidad. Por lo tanto, el servicio de atención al cliente también.
La gestión de la calidad del servicio de atención al cliente no es una función que competa únicamente a un departamento aislado de la empresa. Debe implicar a todo el personal y a todos los departamentos o áreas de trabajo. Conseguir que cualquier empleado asuma conscientemente la realización de sus quehaceres siguiendo las instrucciones planificadas por los responsables de gestión de la calidad debe ser un objetivo establecido a nivel directivo. Este objetivo debe implicar que todo el personal (dirección incluida, de modo que se interiorice como forma de cumplir sus responsabilidades asumiendo como esperado por cualquier miembro de la organización dar cumplimiento a las exigencias de calidad, sin considerarlo meritorio, simplemente como parte de la cultura empresarial.
Una consideración a tener en cuenta en el desarrollo de la unidad didáctica es el hecho de que en la empresa existen dos tipos de clientes: externos e internos. Aunque se haga principalmente referencia a los clientes externos, las conclusiones a las que lleguemos deben ser consideradas también respecto al personal de la empresa en sus relaciones con los empleados del Servicio de Atención al Cliente (clientes internos).
Definir o incluso medir la calidad de bienes tangibles es relativamente sencillo. Puede servir como indicador el número de errores que se producen con su uso, su resistencia ante determinadas pruebas, etc. Sin embargo, es más complicado establecer la calidad de un servicio.
¿Qué se considera calidad? Podemos decir que la calidad de un servicio la establece el cliente del mismo.
La Real Academia Española asigna al término calidad, entre otras, las siguientes acepciones:
1. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Esta tela es de buena calidad.
2. Buena calidad, superioridad o excelencia. La calidad del vino de Jerez ha conquistado los mercados.
Si lo aplicamos a un servicio, podemos decir que la calidad la establecen el conjunto de condiciones que caracterizan un servicio y definen cómo se presta a un cliente.
Son las condiciones en que se presta el servicio las que indican en qué medida es de buena o mala calidad.
De este modo es frecuente que el cliente evalúe el servicio en base a indicadores como:
• La imagen y manera en que se le presenta.
• Las expectativas que tiene con respecto al servicio.
• Las percepciones generadas cuando se le presta el servicio.
• La duración de la satisfacción.
• Por ejemplo, cuando vamos a la peluquería para que nos corten el pelo, las condiciones aplicables al servicio incluyen desde el acondicionamiento del local.
Como vemos, las cualidades anteriores son subjetivas, es decir, lo que un cliente considera excelente otro lo puede evaluar únicamente como aceptable.
Considerando la posible existencia de estas diferencias en la calificación, lo que sí se puede indicar ya es que es imprescindible conocer las necesidades de los clientes y sus expectativas para generar procedimientos adecuados relativos a la prestación de estos servicios.
En concreto, en cuanto al servicio de atención al cliente se suelen considerar satisfechas las expectativas de servicio cuando el cliente:
• Recibe una atención inmediata.
• El personal que lo atiende comprende lo que el cliente quiere.
• La atención recibida es completa y exclusiva.
• Se le da un trato cortés.
• El cliente percibe interés por atenderle.
• El personal responsable de la atención al cliente es receptivo a las preguntas de éste y las resuelve diligentemente.
• El servicio prestado es eficiente.
• Se le explica al cliente el proceso a seguir en cada caso.
• Se le expresa al cliente el agrado de estar a su servicio y se le agradece la confianza depositada en la empresa.
• Se reciben, se gestionan y se resuelven correctamente las reclamaciones de los clientes.
• La empresa acepta la responsabilidad originada por los errores cometidos por su personal.
En muchos casos los clientes dejan de acudir a una empresa al recibir mala información y una atención inadecuada por parte de su personal.
Lo que está claro, y las empresas deben tener muy presente es que es el cliente el que determina el nivel de calidad del servicio.
También es evidente que el cliente siempre quiere más. Cuando ve cumplidas sus expectativas surgen otras que hacen que las primeras se vean superadas.
Lo que la empresa debe hacer es gestionar las expectativas de sus clientes reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio que presta y las expectativas de los clientes.
Actividad
Reflexiona acerca de la calidad del servicio de atención al cliente de alguna empresa a la que hayas acudido en alguna ocasión. Explica brevemente la experiencia y señala los indicadores que consideres útiles para evaluar su calidad.
Desde la perspectiva de la CALIDAD TOTAL se considera la calidad como una filosofía que impregna toda la organización pretendiendo la mejora permanente de la misma de modo que se satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes plenamente.
Según este planteamiento, cada persona perteneciente a la empresa se compromete con los objetivos de la misma. Objetivos que cuentan con este concepto de calidad como eje inspirador del funcionamiento de la organización.
Una consecuencia de esta concepción de calidad empresarial es que cualquier trabajador evalúa continuamente sus tareas, puede detectar si algún aspecto es susceptible de mejorar y, en tal caso, sugerir las acciones de perfeccionamiento. De este modo los empleados se sienten útiles, están más motivados y asimilan mejor las cuestiones relativas a la gestión de calidad.
El concepto de calidad total conlleva un sistema de gestión de calidad que abarca todas las actividades de la empresa, poniendo especial atención en el cliente, tanto interno como externo, y en la mejora continua para que la organización se adapte a las necesidades del mercado constantemente.
En el Hotel Ritz-Carlton se gestiona la calidad haciendo uso del concepto de Calidad Total, algunas implicaciones que supone su estilo de gestión son:
• Su objetivo presenta dos vertientes: mejorar la satisfacción de clientes y mejorar la organización de la empresa.
Por ello, se buscan ideas que perfeccionen los procesos relacionados con la calidad y con el cliente al objeto de ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE.
• La cultura de la organización se fundamenta en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos y servicios.
• Su propósito es conseguir productos de calidad que representen el mínimo coste para el cliente.
El fundamento de esta estrategia es que incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumenta el beneficio y el crecimiento de la empresa por lo que se consigue estabilidad en el empleo.
• Estos principios deben conducir a la empresa a la mejora continua.
Nota relativa al hotel Ritz Carlton de Santiago que aparece en el blog: http://e-business-udla.blogspot.com/2008/05/ritz-carlton-una-experiencia-5.html
Lee la siguiente reflexión y anota cómo puede influir en la gestión de calidad de una organización:
El Amo dijo, Gobierne a las personas por medio de regulaciones, guarde el orden entre ellos por medio de castigos, y huirán de usted, y perderán todo respeto por sí mismos. Gobiérnelos por medio de la fuerza moral, guarde el orden entre ellos por medio del ritual, y ellos se quedarán con su respeto por sí mismos y vendrán a usted por su propio acuerdo.
Las Analectas de Confucio
En ocasiones los miembros de una organización obstaculizan la implantación de un control de calidad en la empresa, o en el servicio de atención al cliente por varios motivos. A continuación pasamos a analizarlos:
• Los directivos no creen que realizar inversiones en este servicio pueda originar beneficios para la empresa. Solo piensan que provoca un aumento de costes.
• Se cree que lo verdaderamente relevante en la empresa son las especificaciones de los productos que comercializa o las características de los servicios que presta o los precios de los mismos o la posibilidad de realizar ofertas. Consideran este servicio como algo accesorio.
• Los empleados responsables de la prestación de estos servicios piensan que el sistema únicamente servirá para estar más controlados, que aumentará el papeleo a realizar y que no provocará resultados positivos.
• Simplemente por la acomodación a la forma de realizar el trabajo y el miedo a que cualquier cambio pueda empeorar o dificultar el desempeño de sus funciones.
Ya se ha justificado anteriormente la necesidad de establecer un sistema que gestione la calidad del servicio de atención al cliente de manera que se controle la realización de sus funciones.
Podemos decir que para llevar a cabo esta tarea es necesario establecer una serie de premisas o consideraciones que la empresa debe observar y que deben ser valoradas por los clientes al evaluar el servicio que se les presta. Éstas son:
1. El cliente debe ser la persona más importante para la empresa, ya que es la fuente de los ingresos de la misma. Si todo el personal tiene presente siempre esta consideración el enfoque de sus actividades será más adecuado.
2. El cliente no depende de la empresa, la empresa depende del cliente. Toda empresa trabaja para sus clientes. Necesita retener a los clientes actuales y procurar ser atractiva para los potenciales.
3. El personal de servicio de atención al cliente trabaja para prestar servicio al cliente (valga la redundancia). Un cliente nunca interrumpe otra tarea que tenga encomendada, los empleados deben saber que es prioritario atenderlos correctamente, el resto puede esperar o se puede posponer.
4. El cliente hace un favor al visitar o llamar al SAC. El departamento o el empleado, en concreto, no hace ningún favor al cliente atendiéndolo correctamente, simplemente su misión es esa. Y su tarea es agradarle para que siga acudiendo a la empresa en futuras ocasiones.
5. Es necesario interiorizar al cliente, tratarlo como su formara parte de la organización, guardar sus datos, es un activo más, y el personal y las instalaciones deben orientarse a servirlo.
6. El cliente no es un número, no es indicador únicamente de la cifra de ventas o reclamaciones, no es una fría estadística. Es una persona, con sentimientos, emociones, toma sus decisiones libremente. La empresa cuenta con la ventaja de que ha elegido su organización para gastar su dinero, es una decisión que hay que agradecer, por ello, hay que tratarlo con la consideración que merece, incluso mejor, mejor de lo que a cualquier integrante de la empresa le gustaría que lo trataran en una circunstancia contraria.
7. El cliente acude a una empresa para solucionar un problema, satisfacer una necesidad, …, no realiza una operación comercial para buscar enfrentamientos ni discusiones y, en cuanto a los representantes de la empresa, entre las funciones que se les asigna por contrato no figura ganar en una controversia al cliente ni enfrentarse con él.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, toda empresa debe plantearse analizar la calidad de los procesos realizados en los servicios de atención al cliente.
Recuerda:
“Cuando se tiene información adecuada sobre preferencias relativas al servicio de atención del cliente, es más fácil ofrecerle nuevos productos o servicios”.
El análisis de los procesos empresariales permite conocer el grado de adecuación de los mismos a la satisfacción de los clientes. Éste análisis constituye el punto de partida en el diseño del proceso de control del Servicio de Atención al cliente y significa determinar los requerimientos reales de los clientes.
Se puede definir requerimiento como conjunto de características que debe cumplir el servicio.
Así pues, los clientes deben ser la guía para determinar la calidad del servicio. Es un error establecer las bases para mejorar el servicio de atención al cliente centrándose en procesos internos al margen de la opinión de los clientes.
Para llegar determinar estos requerimientos la organización debe contar con un sistema de información relativo a la actividad del servicio de atención al cliente que incluya, tareas realizadas, actuaciones requeridas por los clientes, tratamiento de consultas, quejas,… y, sobre todo, preguntar continuamente a los clientes sobre la actuación del servicio y de su personal.
Una vez determinados los requerimientos reales de los clientes se puede medir el grado de consecución de los mismos, para a continuación definir los procesos futuros incluyendo actuaciones correctivas o de mejora.
Punto de partida: DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es responder las siguientes cuestiones:
• ¿Quiénes son los clientes?: Dar respuesta a esta cuestión supone determinar con qué tipos de personas trata el departamento de atención al cliente.
• ¿Qué buscan las personas con las que se trata?: Consiste en tratar de determinar las sus necesidades básicas de las personas que acuden al departamento. Información, atención, sugerencias, peticiones de material, quejas,…
• ¿Qué servicios brinda en la actualidad el área de atención al cliente?: Especificar los servicios que presta el departamento, esto es la realidad del trabajo diario.
• ¿Qué servicios fallan al atender a los clientes?: Determinar las carencias del área realizando una autoevaluación.
• ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente a la fidelización del producto o de la empresa? y, ¿cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente?: Precisar en qué medida el proceso de atención al cliente interviene en la asiduidad con que los clientes acuden a la empresa y establecer en qué medida son satisfactorias o insatisfactorias estas relaciones.
En resumen, es necesario preguntarse quiénes son los clientes de la empresa, qué buscan (determinar sus necesidades básicas de información, material,...), qué servicios brinda el departamento de atención al cliente, es decir, lo que aporta en un momento determinado la empresa y cómo contribuye el área de atención al cliente en su fidelización.
En segundo lugar: DETECTAR CICLOS O PROCESOS DEL SERVICIO
La actividad del área de atención al cliente puede presentar tendencias temporales. Es necesario detectarlas para cubrir los momentos cumbre y no tener personal ocioso en los momentos valle. Puede haber épocas del año, franjas horarias o días de la semana o mes en las que haya mayor afluencia de público. Si es así, es necesario tomar medidas al respecto, anticipándose a éste suceso destinando más recursos humanos y físicos para atender a las personas. Un ejemplo claro ocurre con los servicios relacionados con el turismo.
Caso similar ocurre con la detección de ciclos de atención, en los que los clientes presentan diferentes requerimientos. Por ejemplo, cuando sale al mercado un producto nuevo, la empresa comienza a utilizar un sistema de recompensa de fidelidad, se renuevan suscripciones a algún servicio,…
En cualquier caso, todo contacto con los clientes debe servir para obtener información relativa a los servicios de la empresa, requerimientos de clientes, preferencias, etc.
En tercer lugar: ESTABLECER METAS DE CALIDAD QUE CUMPLAN CON LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES
Los requerimientos de los clientes deben servir para definir las especificaciones del servicio que prestará la empresa. Además, los requerimientos se deben recoger como indicadores de servicio que permitan medir posteriormente sus percepciones respecto al servicio que reciben.
Estos indicadores lo que el cliente percibe en la prestación del servicio que recibe. Esto es, se definen las especificaciones del servicio.
En cuarto lugar: DESARROLLAR UN PROCESO QUE PUEDA GENERAR EL SERVICIO ASÍ DEFINIDO
Los requerimientos de los clientes deben ser analizados y constituir la base para establecer especificaciones de cada servicio. De modo que cada tarea se define con un conjunto de especificaciones que debe cumplir el empleado responsable de su realización.
Las especificaciones de servicio se utilizan para determinar estándares de calidad. Es decir, conociendo lo que quieren los clientes la empresa diseña sus procesos de actuación, el cumplimiento de los mismos debe hacer cumplir unos estándares de calidad que son los que permiten lograr la consecución de los objetivos de la empresa.
Es fundamental establecer normas de servicio o protocolos de actuación determinando claramente funciones y estándares de referencia que sirvan para juzgar el desempeño de las tareas en el servicio de atención al cliente.
Una vez implementados los procesos hay que comprobar el grado de consecución de los objetivos previstos para cada uno de ellos y evaluar su idoneidad.
La evaluación debe constituir un proceso continuo y sistemático. Los indicadores definidos para medir el desempeño de las tareas muestran si lo que se ha diseñado es lo que se está ofreciendo, en qué medida se valoran positivamente las actuaciones implementadas, etc.
Cuanto más concretos sean los indicadores, mayor será la fiabilidad de las acciones y más eficaz el desempeño de las funciones.
En quinto lugar: EVALUAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO DE CUMPLIR CON LO ESPERADO
Es fundamental realizar mediciones con cuestionarios de evaluación del servicio.
En ocasiones, las empresas colocan buzones de quejas pensando que sirven para mejorar el servicio de atención al cliente.
Si no se realizan las evaluaciones no se tiene referencia para conocer el grado de cumplimiento de las especificaciones, es decir, se ignora la opinión de los clientes. Un correcto control debe partir de información más especializada, en lo posible personal y dando la oportunidad al cliente de expresar claramente sus preferencias, dudas o quejas de manera directa.
Además, las medidas realizadas facilitan el camino hacia la mejora continua del servicio. Los indicadores elegidos y las medidas realizadas sirven para conocer si la calidad prestada es la que realmente está percibiendo el cliente.
Para determinar el nivel de desempeño se pueden utilizar diferentes instrumentos. Los más empleados son: encuestas, entrevistas personales y observación.
La encuesta es una de las técnicas de recogida de información más utilizada para evaluar el nivel de calidad de los procesos desarrollados en una organización sobre las diferentes áreas a evaluar a los usuarios del servicio.
Consiste realizar un cuestionario que contiene una relación secuencial preguntas-respuestas, relativas a las áreas que se pretenden evaluar. El cuestionario se facilita a una muestra representativa de clientes o a todos.
Las respuestas presentan una escala valorativa para establecer el nivel de cumplimiento de la organización con respecto a las especificaciones de servicio.
En este caso concreto, el cuestionario se denomina: CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Realizar encuestas de satisfacción de los clientes permite medir y detectar la percepción de éstos con el servicio y/o producto que han recibido de la empresa.
Las encuestas de satisfacción del cliente forman parte del sistema de gestión de calidad de las empresas. La medida de la satisfacción del cliente está vinculada a la gestión total de la calidad.
Realizar encuestas de satisfacción de los clientes permite medir y detectar la percepción de éstos con el servicio y/o producto que han recibido de la empresa.
Las encuestas de satisfacción del cliente forman parte del sistema de gestión de calidad de las empresas. La medida de la satisfacción del cliente está vinculada a la gestión total de la calidad.
Se pueden presentar los cuestionarios presencialmente, telefónicamente, por correo o telemáticamente.
Ejemplo: Cuestionario de satisfacción de clientes de la empresa Ibermática.
Fuente: www.ibermatica.com/ibermatica/.../calidad/...pdf/download
Se pueden utilizar entrevistas en profundidad en las que el entrevistador realiza preguntas al entrevistado que se extiende en sus respuestas.
El objetivo de este tipo de entrevista es más comprender que explicar hechos. Es adecuada para analizar los casos individuales extremos. Por ejemplo, para analizar qué le lleva a un cliente a poner una queja.
El entrevistador formula preguntas sin ofrecer alternativas de respuesta, incluso se puede modificar el orden de las preguntas, incluir alguna o excluirla según el caso. El entrevistador puede explicar el sentido de las preguntas o hacer aclaraciones, etc.
La conversación se graba para analizarla posteriormente o el entrevistador va tomando nota de las respuestas obtenidas según se las va exponiendo el cliente.
La entrevista puede ser personal o telefónica.
Las respuestas no están estandarizadas por lo que el proceso de tabulación es más complejo.
Es una técnica de recogida de información que consiste en observar personas, hechos, situaciones, etc., con el fin de evaluar el comportamiento de los prestadores del servicio y/o de los clientes.
Se pueden realizar observaciones puras u observaciones activas.
En las primeras el observador debe mantenerse al margen de la situación analizada y es necesario que los sujetos observados no sean conscientes de que se les está observando.
Esta técnica permite obtener información precisa que de otro modo no se podría obtener, por ejemplo, información sobre comportamientos espontáneos que suceden sólo en la vida cotidiana y en sus medios naturales, o información que las personas no pueden o no quieren facilitar.
Es una técnica barata y fácil de aplicar.
La segunda modalidad el observador acude al establecimiento como un usuario más para conocer cómo se comportan los prestadores del servicio. La visita se puede planificar de modo que el observador recrea una situación concreta que se desea analizar. Por ejemplo: la actuación ante un cliente agresivo.
Dentro de la categoría de la observación encontramos la técnica del Mistery shopping o mistery shopper.
También denominado comprador misterioso. Es una técnica que consiste en la falsa compra o contratación de un servicio presencial o telefónicamente para valorar en el establecimiento una serie de parámetros definidos anteriormente.
Normalmente se valoran aspectos relativos a la calidad del servicio recibido por los clientes:
• Trato recibido.
• La eficacia del personal de atención al cliente.
• La profesionalidad.
• El seguimiento de las pautas establecidas en los manuales de trabajo.
• La influencia del vendedor en la prescripción de marcas.
• Las necesidades de formación del personal, etc.
La actuación del comprador oculto se puede realizar sin notificación previa al establecimiento o con conocimiento de los empleados. Los resultados indican que cuando es planificado y conocido por los trabajadores funciona mejor, sobre todo si va acompañado de un plan de incentivos, de premios anuales o de competencia entre diferentes establecimientos de la misma organización.
Hay que realizar el seguimiento regularmente para comparar y analizar los avances en las diversas áreas a través de un plan de mejoras.
Ventajas del método:
El informe es profundo y detallado, abarca calidad en atención, orden del local, limpieza, variedad de servicios.
Los resultados de la encuesta son específicos para cada situación, son más relevantes que al utilizar encuestas comunes.
Se puede recrear la situación que se quiere medir: la objeción, el tipo de cliente,…
Los clientes ocultos pueden observar el comportamiento del resto de los compradores y ver el negocio desde su punto de vista.
Se pueden modificar las reglas y aspectos a evaluar y plantearse nuevos desafíos.
Inconvenientes:
Puede no ser representativo en el caso de que el establecimiento tenga diferentes tipos de compradores.
El coste de la recogida de datos puede ser elevado.
Cuando el servicio prestado por la empresa no cumple las expectativas de los clientes o se detecta que su nivel de satisfacción desciende, es necesario corregir las deficiencias detectadas.
Algunos aspectos que pueden originar deficiencias o discrepancias en el servicio son las siguientes:
1. Deficiencia 1: Discrepancias entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos.
En ocasiones, los directivos planifican los servicios que se prestan en sus respectivos departamentos en base a sus propias percepciones, ajenos a las expectativas de los clientes o a los servicios que éstos esperan recibir.
Cuando los directivos establecen objetivos y fijan prioridades sin tener en cuenta o sin comprender realmente las expectativas del servicio pueden tomar decisiones equivocadas y utilizar los recursos con poca eficiencia.
Para que esto no ocurra la empresa debe contar con información suficiente respecto a las expectativas de sus usuarios y utilizarla convenientemente.
POSIBLES CAUSAS:
NO SE REALICE INVESTIGACIÓN COMERCIAL O NO SEA SUFICIENTE LA QUE SE REALIZA.
INADECUADO USO DE LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE INVESTIGACIONES COMERCIALES.
ESCASA INTERACCIÓN ENTRE DIRECTIVOS Y CONSUMIDORES.
INADECUADA COMUNICACIÓN VERTICAL.
PIRÁMIDE DE PERSONAL CON DEMASIADOS NIVELES JERÁRQUICOS.
2. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad.
Los directivos planifican y organizan los diferentes departamentos gestionando los recursos disponibles (humanos y materiales) y asignándolos tareas, funciones y responsabilidades de manera que se coordinen y permitan la consecución de los objetivos planteados para los mismos.
Cuando el responsable del área de atención al cliente planifica estas actuaciones en base a unas especificaciones o estándares de calidad que no se corresponden con las expectativas de los clientes o cuya interpretación es errónea, la actuación de este departamento no se considera satisfactoria.
POSIBLES CAUSAS:
ESCASOS O INADECUADOS RECURSOS DISPONIBLES.
INADECUADA COMUNICACIÓN.
SUBJETIVIDAD EN LA INTERPRETACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS.
ESCASA INTERACCIÓN ENTRE DIRECTIVOS Y CLIENTES.
DESCONOCIMIENTO DE ESPECIFICACIONES O NORMAS DE CALIDAD POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS.
3. Deficiencia 3: Discrepancias entre las especificaciones de calidad del servicio y su prestación.
Se produce cuando, a pesar de estar bien definidas las funciones a desempeñar y las especificaciones, los mandos superiores son incapaces de conseguir que los empleados del servicio cumplan las normas que garantizan el mantenimiento de la calidad en la prestación del servicio, y por tanto, la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Este hecho se puede producir como consecuencia de falta de motivación, incapacidad del personal responsable del servicio o incapacidad del propio sistema.
Es importante que las normas estándar permitan cumplir los requerimientos de los clientes utilizando los recursos disponibles en el servicio de atención al cliente.
POSIBLES CAUSAS:
AMBIGÜEDAD EN LAS FUNCIONES.
CONFLICTOS FUNCIONALES.
SISTEMAS INADECUADOS DE CONTROL Y SUPERVISIÓN.
FALTA DE SENTIDO DE TRABAJO EN EQUIPO.
4. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
En ocasiones, el servicio que se presta por parte de la empresa es adecuado, sin embargo, este hecho no tiene ninguna notoriedad. Es fundamental que la empresa comunique la existencia del SAC y las funciones que asume.
La publicidad, la forma de vender el servicio, los mensajes trasmitidos por la empresa son elementos que el cliente utiliza para evaluar el servicio y, por tanto, también su calidad.
Una coordinación adecuada entre la prestación del servicio y la comunicación externa de la empresa refleja también la coordinación que existe entre los responsables de la prestación del servicio y los responsables de otras áreas de la empresa, como por ejemplo la dirección de marketing, a la que corresponde promocionarlo.
POSIBLES CAUSAS:
DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE PUBLICIDAD Y LOS OPERACIONALES (INCLUYENDO EL SAC).
DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS Y LOS OPERACIONALES (INCLUYENDO EL SAC).
DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH, MARKETING Y OPERACIONALES.
DIFERENCIAS ENTRE LA POLÍTICA Y PROCEDIMIENTOS DE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS.
TENDENCIA A PROMETER LO QUE NO SE PUEDE CUMPLIR.
Los Sistemas de Gestión de Calidad deben permitir implementar mejoras continuas.
Hemos dicho anteriormente que es necesario autoevaluar el funcionamiento del departamento para descubrir posibles deficiencias en el servicio prestado. Pues bien, una vez identificadas se procede del siguiente modo:
- Se establecen prioridades de actuación, de manera que las más problemáticas sean las primeras en intentar solventar.
- Después, se implementan las mejoras.
En sexto lugar: ANALIZAR LAS RECOMPENSAS Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El ánimo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales:
1. Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado. Se puede hacer utilizando instrumentos como una remuneración monetaria adicional, sistemas de bonos o comisiones, etc.
2. Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen estas funciones con instrumentos como incentivos de empresa, ofrecer mejores condiciones laborales, talleres de motivación, integración, dinámicas de participación, etc.
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente por dos razones, es un modo de valorar el trabajo personalizado, es una forma de mantener motivadas a las personas que realizan estas funciones.
La constante retroalimentación entre clientes y trabajadores perfecciona todos los procesos de atención.
El sistema debe retroalimentarse, y esto se consigue estableciendo Programas de Mejora. Un Programa de Mejora es un plan estructurado en el que se actualizan las mejoras que se van a realizar.
El Programa de Mejora incluye Proyectos de Mejora en los que se tratan problemas que afectan a la calidad. Con ellos se pretende poner de manifiesto los problemas y explicitar soluciones a implementar como medidas correctoras o preventivas.
Por ejemplo, si al autoevaluar la actuación del departamento se descubre que a menudo se producen esperas para atender a los clientes habría que establecer acciones de mejora para eliminar o reducir los tiempos de espera. Estas acciones podrían ser:
○ Organizar los horarios de los empleados con flexibilidad, para adaptar el número de los que atienden al público en función de su afluencia.
○ Especializar a los empleados en operaciones suficientemente diferentes, de modo que no tengan que esperar ser atendidos por alguien en concreto.
○ Educar al cliente sobre el mejor momento para realizar determinadas operaciones.
○ Facilitar servicios automáticos para las operaciones más sencillas.
RESUMIENDO, LOS PASOS A SEGUIR PARA ESTABLECER UN SISTEMA QUE GESTIONE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE SON:
1) ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE.
2) INVESTIGAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LA INFORMACIÓN QUE APORTA.
3) SELECCIONAR LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO SOBRE LAS QUE ES POSIBLE ACTUAR DIRECTAMENTE.
4) DISEÑAR LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO CON LAS ESPECIFICACIONES OBTENIDAS.
5) IMPLEMENTAR LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR.
6) REALIZAR ACTUACIONES DE DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA: ANALIZAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CON EL SERVICIO QUE SE LES PRESTA O PERCIBEN.
7) ESTABLECER MEDIDAS DE RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO Y MEJORA DEL SISTEMA.
8) RETROALIMENTAR EL PROCESO CONTINUAMENTE.
La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización. Recoge los requisitos que hay que cumplir para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa. La utilización correcta de la norma otorga a la empresa una certificación de calidad.
La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) es de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9001:2008 (15/11/2008).
Es una norma adecuada para cualquier organización que busque mejorar el modo de funcionamiento y gestión, independientemente del tamaño o sector aunque los mejores resultados los obtienen empresas que lo ponen en marcha en toda la organización, no solo en ciertas sedes, departamentos o divisiones.
ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión, es decir, “los requisitos” que deben cumplir los sistemas de la calidad para generar confianza interna, confianza contractual o a efectos de certificación.
La norma ISO 9001:2008 se estructura en ocho capítulos. Los cuatro primeros son de carácter introductorio, contienen: declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc. Los siguientes capítulos, del cinco al ocho, se orientan a procesos, y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
2. Normativas de referencia.
3. Términos y definiciones.
4. Sistema de gestión: requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.
5. Responsabilidades de la Dirección: requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.
6. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
7. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos.
El objetivo que recoge la norma es que la organización busque continuamente la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.
Con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar cualquier actividad.
Esta norma permite que la calidad pueda ser auditable, verificable y comprobable con el fin de lograr la eficacia de la organización ayudando a gestionar la calidad, a cumplir los requisitos establecidos.
El modelo surge en 1988 cuando los presidentes de las 14 mayores empresas europeas fundan la EFQM (European Foundation for Quality Management) con el apoyo de la Comisión Europea.
Actualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desde multinacionales e importantes compañías nacionales, hasta universidades e institutos de investigación.
El papel de la fundación es incrementar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas estimulando, y desarrollando la calidad de sus actuaciones.
Para estimular la Gestión de la Calidad, la EFQM otorga anualmente el Premio Europeo a la Calidad, en base a la utilización del Modelo de Excelencia EFQM (aplicable desde 1991).
El modelo EFQM es el más utilizado en Europa y ayuda a las organizaciones a aplicar los principios de la calidad total en todos sus procesos y relaciones con empleados, clientes, accionistas y organizaciones de su entorno.
El objetivo que persiguen las organizaciones que lo utilizan es lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios. La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de la organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada.
La autoevaluación permite a las organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, permite a los directivos reconocer las carencias más significativas de modo que puedan sugerir planes de acción con los que eliminar o reducir los puntos débiles.
En resumen, el modelo de la EFQM es una herramienta utilizada en la gestión de la calidad cuyo objetivo es orientar la organización al cliente en el que resulta imprescindible la implicación de la dirección de la empresa como punto de partida para garantizar el éxito de la gestión total de la calidad.
Esquema del modelo EFQM: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/39/Gfx_efqm.gif
1. Un respaldo al sistema de gestión de una empresa supone el obtener un certificado de AENOR, en el texto siguiente se recoge un artículo que explica como Indra lo ha obtenido y lo que significa su obtención.
Lee el artículo, comenta los términos que se resaltan y responde las cuestiones que se plantean buscando información complementaria.
INDRA OBTIENE EL CERTIFICADO DE AENOR PARA SU SISTEMA DE GESTIÓN DE SERVICIOS
Fuente: http://www.lacronicavirtual.com/index.php/sociedad/ciencia-y-tecnologia/21445-indra-obtiene-el-certificado-de-aenor-para-su-sistema-de-gestion-de-servicios
La multinacional de Tecnologías de la Información Indra ha obtenido de Aenor la certificación de su Sistema de Gestión de los Servicios TI bajo la norma ISO/IEC 20000. La compañía culmina así una nueva fase en su programa para la mejora de los servicios que presta a los más de 30.000 profesionales que integran la plantilla del grupo en todo el mundo.
LCV/13 de mayo de 2011
La norma ISO/IEC 20.000, que se ha convertido en un referente mundial tras tan solo cinco años de existencia, establece los requisitos a tener en cuenta por una organización para la implantación de un sistema de gestión que permita proveer servicios de TI de manera eficaz y eficiente, garantizando su alineación con las necesidades del negocio a un coste razonable.
La Dirección de Sistemas Internos de Indra lleva varios años utilizando las buenas prácticas de ITIL para la mejora de sus servicios y ha optado por la certificación bajo la norma internacional como un medio, no sólo de evidenciar sus logros, sino principalmente de sustentar, reforzar y mejorar el nivel de calidad de sus servicios. Para ello, ha contado con la colaboración de Quint Wellington Redwood, consultora especializada en ofrecer soluciones diferenciadoras, que cuenta con un amplio currículo en proyectos de este tipo.
El proyecto ha tenido en cuenta el alineamiento con la norma ISO/IEC 27001 para la gestión de la seguridad de la información ya implantada en Indra, lo que ha supuesto una reducción de esfuerzos y la consecución de una forma de gestión más íntegra y útil y menos compleja. Indra es la multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en España y una de las principales de Europa y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea de su sector por inversión en I+D, con cerca de 500 M€ invertidos en los últimos tres años. Las ventas en 2010 ascendieron a 2.557 M€ y su actividad internacional supone ya el 40%. Cuenta con más de 30.000 profesionales y con clientes en más de 100 países.
Cuestiones:
1. ¿Qué es AENOR?
2. ¿Cuáles son sus objetivos?
3. ¿Por qué se considera a AENOR un organismo de normalización?
4. ¿Qué es una norma?
5. ¿Quién elabora las normas?
6. ¿Cómo se normaliza en el resto del mundo?
7. ¿En qué consiste la certificación?
8. ¿Cómo se concede la certificación de calidad ISO 9001?
9. ¿Cómo se gestiona tras ser concedida?
2. El blog http://e-business-udla.blogspot.com/2008/05/ritz-carlton-una-experiencia-5.html recoge la opinión de la Directora de Calidad y Productividad del hotel The Ritz-Carlton Hotel Co. LLC. Dª Daniela García. Lee el texto resumido y adaptado en el que se muestra la cultura de la organización respecto a la calidad del servicio y haced una puesta en común. (texto resumido y adaptado): 07/06/2008 14:36:00
“Calidad es hacer las cosas bien, a la primera vez, a tiempo y siempre”. El modelo de Calidad Total utilizado en The Ritz-Carlton, es un sistema integral que asegura no solo la satisfacción de nuestros huéspedes, sino el compromiso y lealtad hacia la marca.
El sistema de Calidad utilizado es totalmente dinámico. Se adapta a la dinámica del mercado y es lo suficientemente flexible como para poder adaptarnos a las necesidades especificas de cada uno de nuestros huéspedes. Está fundamentado en los valores y principios de la compañía, conocidos también como los Estándares de Oro los cuales apuntan siempre hacia el logro de nuestra Visión y Misión utilizando como trampolín los Factores Clave de Éxito, los cuales integran a nuestros Clientes, Damas y Caballeros, Propietario, Producto y por supuesto la Rentabilidad del Negocio.
La planificación estratégica del negocio, juega un papel fundamental dentro de nuestro sistema de Calidad Total. En ella… anticipamos las necesidades de los clientes,… Esto nos ayuda igualmente a implementar ciclos de mejora continua constante y consistente a cada uno de los subsistemas y procesos envueltos en nuestra operación diaria.
…
El enfoque al cliente nos permite llegar a los niveles de competitividad en el mercado que buscamos. No es suficiente con lograr tener huéspedes satisfechos con una estancia libre de defectos sino que vamos un paso más al frente. Buscamos es el compromiso emocional de nuestros huéspedes hacia la marca. Construimos relaciones con nuestros huéspedes. Anticipamos sus necesidades. Creamos experiencias excepcionales con el fin de conseguir su lealtad al nivel en que no puedan imaginar un mundo sin un Ritz-Carlton.
… El liderazgo es participativo, con visión estratégica y orientada a la eficiencia y logro de los objetivos y factores clave de éxito.
Utilizamos diversas herramientas de Calidad para lograr analizar, integrar, ejecutar y medir nuestros sistemas, procesos e indicadores. Entre dichas herramientas utilizamos diagramas de causa y efecto, campo de fuerzas, histogramas, 6 pasos para resolución de oportunidades, 9 pasos para creación e innovación, entre otras. Parte fundamental de nuestras herramientas son las auditorías internas y externas de estándares de la compañía tanto a nivel proceso, como a nivel servicio. El sistema de comunicación interna, nos permite compartir el conocimiento, incrementar la participación e involucramiento de las Damas y Caballeros en la planificación del trabajo que realizan y mantener una sólida Cultura Organizacional, que se traduce en parte fundamental de nuestros Factores Clave de Éxito: Mística Ritz-Carlton; Compromiso de las Damas y Caballeros ; Compromiso del Huésped; Producto y Servicio de
Creemos que el recurso más importante para cumplir el compromiso de servicio a nuestros huéspedes, son las Damas y Caballeros que trabajan en los hoteles. Es por ello, que nuestro sistema de Personal juega un papel muy importante dentro de la dinámica del sistema de calidad. Las Damas y Caballeros son seleccionados de acuerdo a los talentos natos que poseen y que son necesarios para cumplir nuestra visión y misión. Pasan por un periodo de Orientación, Entrenamiento y Certificación durante los primeros 90 días en su posición dentro del hotel. Anualmente son reestrenados en su posición y en las herramientas de Calidad que utilizamos dentro del sistema.
La medición de los procesos y sistemas es parte fundamental también del éxito de negocio. “Lo que no es medible, no es susceptible de mejora”. Sin embargo, para nosotros no es suficiente con medir los procesos y sistemas. La parte relevante de la medición es realmente hacer algo con la información obtenida en la medición y sobretodo el seguimiento a las áreas de oportunidad para crear ciclos de mejora.
1.- Indica los parámetros que habitualmente se utilizan para evaluar la calidad del SAC.
2.- Explica el concepto de calidad total.
3.- Explica cómo se puede establecer un sistema de control en el SAC.
4.- Explica en qué consisten y por qué pueden producirse deficiencias en los servicios prestados por un SAC.
5.- ¿En qué consisten los Planes de Mejora? Indica cómo hay que gestionarlos.
6.- Explica qué es la norma ISO 9001
7.- ¿Qué es la EFQM?
8.- Explica cómo se desarrolla este modelo de gestión de calidad.
9.- Indica brevemente la técnica de obtención de información del comprador oculto.
10.- Enumera las ventajas e inconvenientes que según tu parecer presenta la técnica anterior.
Primera edición, 2011
Autora: Montserrat Cabrerizo Elgueta
Maquetación: Patricia Penavella Soto
Edita: Educàlia Editorial, S.L.
Imprime: Publidisa
ISBN: 978-84-15161-75-2
Depòsit Legal: SE-8951-2011
Printed in Spain/Impreso en España.
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