Como estrategia de emprendimiento
Alejandro Schnarch Kirberg
Schnarch Kirberg, Alejandro
El Marketing como estrategia de emprendimiento – Alejandro Schnarch Kirberg, 1ª. edición. Bogota: Ediciones de la U, 216 pgs.; 24 cms.
ISBN 978-958-762-508-0
e-ISBN 978-958-762-506-6
1. Emprendimiento 2. Competencias 3. Innovación 4. Administración 5. Marketing 658.8 cd 21 ed.
Área: Marketing
Primera edición: Bogotá, Colombia, febrero de 2016
ISBN 978-958-762-508-0
© Alejandro Schnarch Kirberg
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Presentación
Introducción
Capítulo 1. Algunos mitos, realidades y cuestionamientos
1.1. Emprendimiento
1.2. Tipos de emprendimiento
1.3. Emprendedor y empresario
1.4. Emprendedores externos e internos
1.5. Emprendimiento en américa latina: realidades
1.6. El emprendimiento que se necesita
1.7. Emprendimientos sociales
Capítulo 2. Sobre aptitudes, actitudes y acciones
2.1. Características
2.2. Motivación
2.3. Competencias
2.4. El espíritu emprendedor
2.5. ¿El emprendedor nace o se hace?
2.6. Emprendimiento y educación
Capítulo 3. Causas, razones y motivos de fracasos
3.1. Consideraciones sobre el fracaso
3.2. Innovaciones que no prosperan
3.3. Fracasos en nuevas empresas
3.4. Las verdaderas dificultades
3.5. Marketing: un elemento clave del emprendimiento
Capítulo 4. Descubrir, desarrollar y definir
4.1. Creación de empresas: el proceso
4.2. Desarrollo de nuevos productos
4.3. Ideas y oportunidades
4.4. Desarrollo de la oferta
4.5. Validación del concepto
4.6. Prueba de producto
Capítulo 5. ¿Qué vendemos realmente?: Definiendo el producto
5.1. ¿Qué es un producto?
5.2. El mercado como centro orientador
5.3. Características y atributos de un tangible
5.4. Características y atributos del intangible
5.5. Calidad del producto
5.6. La marca del nuevo producto
5.7. La propuesta de valor
5.8. El modelo de negocio
Capítulo 6. Acerca del mercado y los clientes
6.1. El mercado y su segmentación
6.2. Mercado meta
6.3. Cómo obtener información del mercado
6.4. La investigación de mercados
6.5. Sobre el neuromarketing
6.6. Posicionamiento
6.7. Adopción de innovaciones
Capítulo 7. Marketing para emprendedores
7.1. Sobre el marketing
7.2. Marketing estratégico y marketing operativo
7.3. La mezcla de marketing
7.4. Programas de producto y distribución
7.5. Programas de precio y comunicación
7.6. Marketing on-line
7.7. Plan de marketing
7.8. Marketing para américa latina
Capítulo 8. De las ventas depende el éxito
8.1. Importancia de las ventas
8.2. La venta personal
8.3. El proceso de ventas
8.4. Dirección de vendedores
8.5. Atención y servicio al cliente
8.6. Fidelización de clientes
Bibliografía
Índice de Tablas
Tabla No. 1: Paralelo entre emprendedor y empresario
Tabla No. 2: Posiciones América Latina
Tabla No. 3: El proceso de posicionamiento
El marketing es un elemento clave para ayudar a encontrar, crear, validar, desarrollar, construir, ofrecer y vender nuevos productos o servicios, en organizaciones establecidas o nuevas empresas.
A mi querida esposa, hijos y nietos.
Muchas ilusiones y proyectos se han visto malogrados por una equivocada visión de lo que es verdaderamente fundamental al emprender ya que, además de estar motivados y poseer ciertas competencias, se requiere identificar oportunidades y validarlas, definir el negocio y usar el marketing para conocer el mercado y diseñar estrategias adecuadas para comercializar esas innovaciones.
El marketing, en consecuencia, es un instrumento clave que ayuda a orientar, dirigir, facilitar y posibilitar el desarrollo emprendedor exitoso, tanto externo como interno, es decir, a sujetos encargados del desarrollo de nuevos productos e individuos interesados en iniciar sus propias empresas.
El libro, que pretende aportar positiva y constructivamente a este proceso, en busca de una sociedad más desarrollada, justa y equitativa, está dirigido a personas inquietas, estudiantes, académicos, colegas y organismos que impulsan, financian o investigan estas actividades.
El autor, de amplia experiencia en estos temas, ha sido asesor de muchas organizaciones, públicas y privadas, sobre esta problemática, además de haber publicado diferentes artículos y libros. También ha participado en congresos y seminarios en varios países latinoamericanos y en España.
El emprendimiento está de moda. Se habla y se escribe mucho al respecto, se ofrecen cursos, manuales y apoyos privados y públicos. Se estimula en todos los niveles, incluso a los niños desde pequeños. Ser emprendedor se ha transformado en algo loable y positivo, en lo personal y social… Son los nuevos héroes de la sociedad1.
Lo cual tiene aspectos muy positivos, pero también ha conducido a falsas expectativas, frustraciones y errores lamentables, existiendo muchos mitos al respecto. No siempre se tiene claro lo que es realmente un emprendedor, su importancia para el desarrollo económico y social, sus verdaderas características, las equivocaciones frecuentes y cómo se debe proceder para su motivación y perfeccionamiento, tanto desde el punto de vista individual como social.
El texto intenta contribuir a clarificar el valor de emprender, tanto en el interior de una organización establecida, como en la creación de nuevas empresas, destacando el aporte del marketing como guía y herramienta para fortalecer este proceso.
El primer capítulo trata sobre algunos mitos y realidades del emprendimiento, haciendo un cuestionamiento sobre lo que existe y debería existir; el segundo analiza al emprendedor, sus características y motivaciones; el capítulo tercero se dedica a mirar las causas y motivos de las altas tasas de frustraciones en esta actividad, planteando la carencia de marketing, como un factor muy importante.
En el cuarto capítulo se hacen consideraciones sobre el proceso emprendedor, tanto para nuevos productos como empresas, indicando cómo desarrollar y validar esas innovaciones; el quinto capítulo se refiere a la oferta de valor, cómo formularla y los elementos que la componen; el sexto analiza a quién va dirigida esa oferta y cómo estructurarla; y el séptimo y último capítulo está destinado a destacar la necesidad de vender para concluir bien el proceso emprendedor.
Todo ello para concluir que el marketing, como disciplina, se constituye en un elemento muy importante para encontrar, validar y desarrollar productos o servicios, ya sea en empresas establecidas o nuevas, además de facilitar la comercialización de los mismos, lo cual permite aseverar que el marketing es un elemento clave para el proceso emprendedor, ya sea en la creación de nuevas empresas o en el desarrollo de nuevos productos.
1 Ver, por ejemplo, Rubén J. Lapetra: Los emprendedores son héroes. 1 de mayo de 2012. http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/05/01/los-emprendedores-son-heroes-2212
El emprendimiento es un término muy popular en todo el mundo, aun cuando siempre ha estado presente a lo largo de la historia y se ha vuelto de gran importancia, ante la necesidad de superar los crecientes problemas económicos y sociales. La palabra proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para designar a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente.
La definición del emprendedor relaciona varias disciplinas, tales como: economía, estrategia de negocios, comportamiento organizacional, sociología y psicología. Los economistas definen al emprendedor en función de las actividades y logros conducentes a afectar el sistema económico; los sociólogos buscan comprender el modo en que el comportamiento de los emprendedores tiene lugar en la sociedad y puede afectarla; y los psicólogos se focalizan en las características personales y el proceso cognitivo de estos.
Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien que empieza un proyecto por su propio entusiasmo.
Pero, la palabra emprendedor no puede quedar secuestrada por el mundo de la empresa. Los proyectos de emprendimiento que están vinculados a la transformación social y el compromiso ético con una sociedad justa, solidaria y pacífica son muy importantes para construir un futuro mejor para todos. Para Cristián Marcelo Riffo Cáceres, “el emprendimiento necesariamente debe incluir la creación de valor sostenible; no solo desde el punto de vista económico sino también y sobre todo visto como la capacidad de generar nuevas oportunidades para otros”1.
El emprendimiento se puede definir a través de las tres “A”: es aquella actitud, aptitud y acción de una persona que le permite asumir nuevos retos o proyectos. Una definición más completa, podría ser: “Un emprendedor es aquel que idea proyectos y se vincula emocionalmente a los mismos, sea desde una nueva iniciativa empresarial, en la universidad, en la administración, en una gran empresa o en una ONG. Un emprendedor es alguien dotado de inquietud, creatividad, iniciativa y orientación a la acción. Alguien con voluntad transformadora, que desafía el statu-quo para dar lugar a nuevas realidades institucionales, empresariales o sociales. Alguien más interesado en el cambio que en la monótona gestión del día a día”2.
En consecuencia, el emprendimiento puede ser aplicado en múltiples ámbitos, de manera que cualquier contexto de experiencia puede ser afrontado con una actitud emprendedora: la propia vida, la familia, el trabajo, la comunidad. Tal situación posibilita la existencia de distintos tipos de emprendimientos: personales, laborales, empresariales, ciudadanos o sociales.
En cuanto a tipos de emprendimiento podemos señalar los siguientes:
Teniendo presente eso, en esta oportunidad, nos preocupa básicamente el emprendimiento empresarial, el cual a su vez puede ser de varias clases:
También algunos autores distinguen entre emprendimientos empresariales tradicionales, emprendedores innovadores, emprendedores comerciales, emprendedor de servicios, emprendedores tecnológicos y el emprendedor profesional.
En un gran número de estudios y diagnósticos sobre emprendimiento, no se presta suficiente atención a estas diferencias. Por ejemplo, los indicadores que arroja el estudio sobre emprendimiento del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)3 permiten conocer el porcentaje de personas, dentro de la población económicamente activa, que se encuentra iniciando un negocio. Por lo general, se presentan los resultados del estudio mediante un indicador que da cuenta del porcentaje de la población adulta que representan los emprendedores, aun cuando el dato esconda realidades que difieren enormemente en términos cualitativos. La mayoría de estas variables no son intrínsecas al emprendedor, sino que dependen del contexto con el cual el emprendedor debe forjar su negocio, lo que condiciona las trayectorias de crecimiento y desarrollo de las nuevas iniciativas. En la interacción entre el sujeto emprendedor y las condiciones de su entorno, se crean realidades tan distintas como la de un pequeño negocio informal y de subsistencia en el sector extractivo o en el comercio4.
Se define a una empresa como de emprendimiento dinámico cuando muestra una tasa de incremento en ventas de al menos un 20% anual para cinco años consecutivos5. De forma particular, para los estudios de empresas latinoamericanas, Kantis y Díaz señalan que un emprendimiento dinámico es aquel que nace como microempresa, pero crece tan rápidamente que se convierte en una pequeña y mediana empresa, pyme, en los primeros cinco años6.
La definición de emprendimiento dinámico permite distinguirlo de otros tipos de emprendimiento, como el de base tecnológica o el innovador.
El emprendimiento dinámico es de crecimiento sostenido y no necesariamente innovador o de base tecnológica, aun cuando se caracterice por contar con un alto grado de diferenciación que le permita crear y/o capturar cuotas crecientes de mercado a ritmo acelerado7.
Ruta N8 define el emprendimiento dinámico como proyectos innovadores que están en capacidad de crecer de manera rentable, rápida y sostenible en el tiempo, es decir, que tienen alto potencial de crecimiento que puede deberse a la calidad de su equipo emprendedor, la mejora de una buena idea existente, o porque interviene en nichos de oportunidades no cubiertos.
Los emprendimientos dinámicos no están necesariamente basados en conocimiento sofisticado, pero generan alto valor agregado y pueden diferenciarse de otros porque tienen un modelo de negocio, producto o servicio innovador que les da una ventaja competitiva –puede ser tecnológica o no– para convertirse en una mediana empresa. Este tipo de negocios está en condiciones de reinvertir y de registrar un nivel de ventas significativo en una década, además crece por encima de la media de su sector9.
La creación y crecimiento de estas empresas es una de las fuentes más importantes de generación de riqueza y de empleo y oportunidades para la población y, por lo tanto, es una potencial herramienta para reducir la pobreza y elevar los ingresos; pero estos emprendimientos son menos comunes en América Latina que en otras partes del mundo, ya que los emprendedores latinoamericanos tienden a iniciar negocios con menores expectativas de crecimiento que sus pares en otros continentes.
De acuerdo con estudios en los países de la región, los emprendedores de carácter dinámico en América Latina se caracterizan por ofrecer productos o servicios diferenciados, principalmente orientados a empresas, siendo en su mayoría liderados por hombres, con educación superior, con experiencia laboral relacionada con la actividad de su empresa, que emprenden para alcanzar realización personal y contribuir con la sociedad, y que utilizan con eficacia sus redes de contacto para la obtención de recursos10.
Un emprendedor es un empresario en potencia, pero “una de las fallas en el emprendimiento es llegar a creer que, si se es buen emprendedor, también se puede ser buen empresario, lo que no siempre resulta cierto, y puede costar el éxito de un proyecto. Una cosa es emprender (idear un negocio y desarrollarlo) y otra cosa muy distinta es ser empresario (gestionar el proyecto luego de implementado). Cada uno requiere habilidades diferentes y específi cas, y es difícil que una sola persona las tenga todas. Hay personas muy hábiles para emprender nuevos negocios, pero una vez el negocio es establecido, no tienen la habilidad requerida para expandirlo o siquiera mantenerlo”11.
Para Pablo Martínez, “un emprendedor es importante para iniciar algo y romper paradigmas, pero es necesario un empresario para lograr que algo emprendido logre llegar a los niveles mayores de crecimiento. Se necesita paciencia, visión, enfoque y sobre todo perseverancia, para lograr que una idea pueda llegar lejos. Afortunadamente no estamos hablando de que sean dos personas diferentes, sino dos tipos de mentalidades distintas: ser emprendedores para iniciar un proyecto con la motivación y la esperanza de que sí se puede; y ser empresarios para que cuaje el proyecto, con la paciencia y la entrega total para que crezca”12.
Un emprendedor se puede ir transformando en empresario. Un emprendedor es capaz de identificar una necesidad, materializarla en idea, reunir los recur-sos necesarios y llevarla a la práctica, transformando esa idea en productos y/o servicios que comercializará a través de una empresa. En el momento en que dicha empresa comienza a desarrollar su actividad y aborda el camino de la consolidación, alcanzando los objetivos inicialmente establecidos, el emprendedor comienza a transformarse en empresario. Es la etapa en que el emprendedor comienza a ejercer con eficacia las funciones de directivo o gestor.
En el siguiente cuadro se presenta un paralelo entre un emprendedor y un empresario:
Tabla No. 1: Paralelo entre emprendedor y empresario
Los emprendedores son excelentes creando un negocio, pero no siempre logran mantenerlo y, en este punto, muchos quedan estancados, frustrados y sin energía para continuar; en cambio, un empresario es hábil para mantener y dirigir el negocio creado.
Querer y poder no significan lo mismo, y cuando un emprendedor se da cuenta de sus limitaciones debería “conformar una estructura organizativa que le permita convertir su start up en toda una empresa. Esto es, crear un equipo de trabajo multidisciplinar, con perfiles complementarios a su alrededor, que supla sus carencias y complemente sus virtudes de tal manera que la organización pueda crecer”13.
Por ello, debe dejarse de proponer y decir que “si lo puedes soñar, lo puedes hacer” (Walt Disney)… Como dice Edgardo Augusto Maidana, “olvídese de esas historias de emprendedores visionarios que trabajando desde el garaje de sus casas y creando productos destinados a cambiar el mundo logran la fama y la fortuna. Esa idealización del emprendedor, seamos honestos, está a años luz de la realidad”14. Como también indica Eduardo Vázquez Brotto, “hasta hace poco solo se destacaban las historias de éxito, cómo empezaron en un garaje y terminaron multimillonarios (HP, Apple) o en una habitación de un campus universitario (Facebook), hoy por suerte se empiezan a escuchar historias de fracasos lo que da una cuota de realismo al tema”15.
El semanario inglés The Economist publicó “emprendedores anónimos”, con las penas de este sector. “Está de moda romantizar a los emprendedores. Los profe-sores de las escuelas de negocios alaban sus modelos disruptivos, los políticos los adulan por ser creadores de riqueza, y las revistas sacan a Richard Branson en su casa del Lago de Como. Pero la realidad puede ser tan romántica como un chicle de vidrio: cero seguridades laborales, ansiedad con el dinero propio de ludópatas crónicos y vida social de ermitaños”, sostiene la nota16.
Por eso lo importante es el cómo se puede logar y no continuar con el discurso de que solo hay que desearlo. Hay que ser muy claros: para ser emprendedor no basta con la sola voluntad, dice Jesús Eduardo López Loyola17.
Ni todas las personas pueden ser emprendedores ni todos los emprendedores valen para empresario. Así de sencillo. Para mantener y gestionar una empresa se requieren ciertas habilidades y conocimientos que no todo el mundo posee. Lo importante es admitir las carencias para evitar que esa buena idea de negocio muera por nuestra obstinada vanidad18.
Y en materia gerencial hay dificultades. Simón Gaviria, director del Departamento Nacional de Planeación de Colombia, comenta que “los empresarios tienen una autopercepción muy alta de sus capacidades que difi culta que entiendan las brechas que tienen en gerencia y en uso de tecnología frente a empresas de otros países”19. Y las cifras que respaldan su queja son contundentes, afirma la revista: “la Encuesta Mundial de Gerencia del Banco Mundial indica que la calidad de los gerentes de las pymes en Colombia ocupa el último lugar en Suramérica”20. Es decir, la brecha entre la percepción y la realidad es muy alta, ya que los gerentes colombianos se dan un altísimo puntaje. Esto fue ratificado por el London School of Economics, que encontró que la calidad de la gerencia en Colombia obtiene la más baja calificación entre 23 países tanto emergentes como avanzados21.
Por lo tanto, “hay emprendedores empresarios y hay empresarios emprendedores, pero también lo contrario, esto es, emprendedores que no son empresarios y empresarios que no son emprendedores”22…
A menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere solo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes clases de actividad emprendedora y donde este transformador y su espíritu pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente.
Gifford Pinchot23 fue uno de los pioneros en hacer una distinción entre el intraemprendedor y el emprendedor. Desde ese punto de vista, podemos tener dos tipos de personas, ambas fundamentales para impulsar la innovación:
Pero se apoya y facilita mucho más la creación de nuevas empresas. Andrés Pallaro señala al respecto que “este camino se fue agudizando con el correr de los años llegando a la explosión actual del llamado « emprendedorismo». Programas de formación y entrenamiento para emprendedores de todo tipo, duración y metodologías; proliferación de concursos y certámenes para ideas y proyectos emprendedores; creación de nuevas plataformas de apoyo como incubadoras, aceleradoras, company builders, etc.; nuevas modalidades de inversión de capital de riesgo como distintas confi guraciones de inversores ángeles, instrumentos más sofi sticados como letras convertibles, el fenómeno del crowdfunding y la expansión del venture capital; nuevas técnicas y conocimientos de management de inicio (lean startup, business models, etc.); y muchas otras expresiones de esta economía pro startups han invadido nuestras realidades dando forma a los llamados «ecosistemas emprendedores» de cada ciudad, región y país (nucleamiento de todos los actores vinculados al desarrollo emprendedor para potenciar sus interacciones, proyectos y realizaciones) e impulsado verdaderos bacanales del show de los «estarters». Casi como una sucesión de epifanías, todos corrimos a abrazar con entusiasmo este manantial de creación empresarial”24.
“Pero, ¿qué pasa cuando las oportunidades de negocio, riesgos y recursos se identifi can dentro de una empresa ya existente? Es ahí donde entra en escena el no tan hollywoodense intrapreneur”25. Este término define al ejecutivo que no quiere salir de la empresa donde trabaja, pero que es capaz de identificar nuevas oportunidades de negocio e instrumentar una serie de acciones que le permiten innovar en los procesos y productos que se presentan para la misma, convirtiéndolas en nuevos negocios para la organización.
El desarrollo económico y social requiere de personas emprendedoras capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, métodos o sistemas para hacer crecer las empresas y personas con espíritu empresarial que creen sus propias empresas.
Pero la mayor parte de la literatura e incentivos se refiere a los entrepreneurs, es decir, aquellas personas que crean empresas, y se ha descuidado al intrapreneur, o sea las personas que realizan innovaciones en organizaciones establecidas…
“¿Cuántas veces se escucha decir a las empresas que su principal activo es su propia gente? Frases como estas pueden parecer vacías de signifi cado hasta que aparecen esos empleados dispuestos a identifi car nuevas oportunidades de negocios y desarrollar procesos, productos y servicios innovadores que hacen crecer a la organización. Son esos colaboradores con pasión por lo que hacen, proactividad frente a la incertidumbre, vocación hacia la ejecución de soluciones y la convicción de generar valor agregado en cada objetivo propuesto. Esos empleados llamados intrapreneurs que desarrollan su espíritu emprendedor bajo el paraguas de la organización. En un contexto de cambio e incertidumbre a nivel global, estos emprendedores internos se están convirtiendo en la fi gurita más buscada por las compañías que necesitan innovar y adaptarse con gran velocidad a las nuevas tecnologías, necesidades y demandas de la sociedad”26.
Incluso los grandes emprendedores que fundan empresas necesitan de colaboradores… Se cita a menudo, como forma de motivar el emprendimiento externo, que Steve Jobs decía: “Si tú no trabajas por tus sueños, alguien te contratará para que trabajes por los suyos”… pero si él no hubiese tenido equipos de personas creativas e innovadoras, no hubiera logrado los suyos…
Precisamente la empresa misma postula que “en Apple no solo creamos productos. Creamos maravillas que han revolucionado sectores enteros. La diversidad de personas e ideas inspira la innovación que hay en todo lo que hacemos: desde nuestra increíble tecnología al excepcional compromiso que mantenemos con el medio ambiente. Únete a Apple y ayúdanos a mejorar el mundo”27. El propio Steve Jobs decía “nuestros héroes son innovadores. Estamos a favor de la innovación. Si quieres trabajar en Apple, esperamos que innoves”.
Apple, que desde el 2005 ocupa el primer lugar de las empresas innovadoras, “tiene una cultura que busca gente apasionada, creativa, que innove en todo lo que lleve a cabo, rompiendo paradigmas e introduciendo los mejores productos, siempre un paso delante de las necesidades del mercado”28.
Por eso, las empresas tienen que “atraer gente creativa si la empresa espera construir un grupo de innovadores en todos los niveles. Es evidente que, si las empresas quieren ideas innovadoras de los empleados, deberán de buscar el potencial de innovación desde el proceso de contratación. Por ejemplo, en Virgin, Richard Bran-son ha hecho que la innovación sea una de las seis características clave que se evalúan cuando se está buscando a nuevos empleados. Para ser contratado en Virgin, debes de demostrar una pasión por las nuevas ideas, debes de hacer tu creatividad aparente, y mostrar un historial de pensamiento diferente”… “Google también utiliza una técnica innovadora para encontrar candidatos califi cados y creativos llamada «Google Code Jam», un torneo de resolución de problemas en el que los participantes compiten en línea para resolver los mismos problemas bajo las mismas restricciones de tiempo”29.
“Por más grande o pequeña que sea tu organización, siempre contarás con colaboradores que tengan como rasgo distintivo ser innovadores, positivos y atrevidos. Ellos son los llamados intrapreneurs, y son esos emprendedores inter-nos que no tienen deseos de salir de la organización, pero sí toda la disposición de poner su energía en mejorar el entorno. Los intrapreneurs son capaces de identifi car las oportunidades de mejora, así como instrumentar acciones para innovar en procesos y productos en las compañías en donde colaboran, construyendo de este modo nuevas oportunidades de negocio”30. Intrapreneurs: emprendedores dispuestos a innovar dentro de tu negocio
Pero eso hay que crear el ambiente adecuado. La gerencia puede ayudar proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea será evaluada cuidadosamente, que se puede jugar con las ideas, hablar y experimentar, que no serán desairadas con frases al estilo de “no funciona” o de “no está en el presupuesto”, que desestimulan la creatividad.
Como decía Mc. Person, ¡hace como 30 años atrás!: “una corporación exitosa es aquella que estimula la aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la acción emprendida como consecuencia de su iniciativa”31. Agregando, “la innovación y creatividad empresarial van de la mano si lo que desea es que de manera conjunta la dirección y los colaboradores de la organización atiendan al llamado de urgencia que está haciendo el mundo empresarial. O te adaptas a las nuevas tendencias de mercado y eres innovador o desapareces. Ser parte del mundo moderno es posible si dentro de su quehacer diario trabaja con innovación y creatividad empresarial y lo más importante: lo hace parte de su equipo de trabajo”32.
Esto también es postulado por Peter Drucker, en 1985, en su extraordinario libro La innovación y el empresario innovador33, en que postula que la gerencia innovadora requiere, entre otras cosas, políticas y prácticas para que sea receptiva a la innovación y esté alerta para percibir el cambio como una oportunidad más que como una amenaza y que debe estar organizada para crear el clima necesario.
Definitivamente, “para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empresas es necesario hacer un esfuerzo para crear un clima de trabajo que favorezca este proceso, apoyando las iniciativas de los empleados, motivándolos, reconociendo, valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo eficientes canales de comunicación horizontal; proporcionándoles los medios indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificación de ideas de nuevos productos; instrumentando programas de capacitación que los ayuden a desplegar sus habilidades creativas, el pensamiento creativo, el manejo de técnicas especialmente diseñadas para la generación de ideas, como son las sesiones en grupo de aportación de ideas, y la relación de atributos para mejora de productos”34.
El profesor sueco Göran Ekvall35 postula algunos factores claves que favorecen una cultura catalizadora de la creatividad e innovación. No es nuevo, pero está plenamente vigente y contiene, sobre todo, mucho sentido común. Los elementos son:36
En resumen, los factores determinantes del emprendimiento serían: hacer, comenzar, riesgo, decisión, innovación y empleo.
Esto incluye los llamados emprendedores internos, con capacidades para innovar en empresas establecidas, que son tan transcendentales como los emprendedores reseñados.
El espíritu emprendedor se ve reflejado también en aquellas personas que ya laboran para una empresa y son proactivas, creativas, comprometidas y que con su entusiasmo y compromiso crean soluciones y proyectos exitosos para sus organizaciones. A veces se postula que, además de este tipo de empleados, también se requieren aquellos que siguen órdenes y solo ejecutan, que muchas veces se peca porque se contrata a gente atrevida en cargos operativos y les va mal (por lado y lado: el empleado se frustra y la empresa también). Ahora bien, esto no quiere decir que siempre exista la posibilidad de proponer cambios y mejoras, es decir, aceptar que el hombre en la empresa debe trascender de objeto a sujeto. Esto es, que sea valorado como persona, con capacidad de crear, innovar, resolver problemas, transformar procesos, trabajar en equipo, tomar decisiones y participar en el desarrollo de sus organizaciones.
Gretz y Drozdeck, en su libro Aproveche la creatividad de sus empleados, dicen que “y es así como muchas empresas han sabido aprovechar los talentos creativos de trabajadores de la línea de montaje, el personal de limpieza y de las secretarias”37. Ciertamente “durante años, los líderes empresariales se han centrado en temas como la productividad de los empleados, la eficiencia de los procesos y la planificación de la fuerza de trabajo, como los factores clave del éxito de sus compañías. Pero durante los últimos años, el modo de pensar ha cambiado. Las empresas líderes reconocen la importancia de otro factor clave del éxito, la necesidad de infundir creatividad en todos los aspectos del entorno empresarial, desde la estrategia y la cultura a la innovación y compromiso del cliente”, afirma David Wadhwani38.
El progreso económico y el desarrollo social, con responsabilidad social, pasa por la creatividad e innovación, y como dice acertadamente Francisco Manrique: “La solución de la complejidad de los problemas de la sociedad, así como la creación de valor para las empresas, estarán cada vez más asociadas a la capacidad de tener un capital humano creativo e innovador, que sepa utilizar las ventajas de la ciencia y la tecnología. Pero, también, de contar con gente emprendedora, que se arriesgue a fallar, a proponer soluciones novedosas, y sea capaz de llevarlas a cabo”39.
En resumen, para emprender se requieren tres fuerzas básicas, según Timmons y Spinelli40:
Para Timmons, para la creación y éxito de una empresa no solo es necesario administrar y gerenciar, actualmente la generación empresarial requiere ser liderada, por eso las organizaciones necesitan replantear su cultura y sus prácticas. Buscan dirigirlas hacia procesos dinámicos, orientados a la oportunidad, donde exista la presencia de un líder y un equipo empresarial: creativo, cuidadoso y moderado de los recursos, con visión integradora y holística, que permita establecer un balance entre todas las fuerzas impulsoras41.
América Latina y el Caribe se caracterizan por una alta tasa de emprendimiento entre su población activa, según destaca cada año el informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM)42. De hecho, la actividad empresarial total es incluso mayor que en el caso de países desarrollados. Sin embargo, el porcentaje de fracasos es bastante elevado y el crecimiento de la productividad ha sido en promedio históricamente muy bajo.